“十三五”以来，我国民航业进入快速平稳发展阶段，根据《2016年民航行业发展统计公报》，2016年，全行业完成运输总周转量962.51亿吨公里，完成旅客运输量48796万人次，分别同比增长13%和11.9%。截至2016年底，我国正式在册登记的运输机场为218个，而到2025年还将再建成124个新机场。属地化改革推动了机场经营主动权不断扩大，随着机场的密度持续增加，以及高铁产业的兴起，来自内外部的竞争压力日益显现，因此科学合理的机场运营管理模式成为确保快速、高效发展的最直接因素。笔者在分析研究全国机场现有运营管理模式的基础上，提出关于机场大集团管理模式的几点粗浅认识。

我国机场管理模式概况

自2002年全国机场实行属地化改革以来，我国机场开始呈现出管理体制多样化，隶属关系复杂化的特点，根据机场的管理主体，对机场进行管理模式分类，可以归纳为四种主要模式。

一是跨省（省内）集团管理。首都机场集团拥有北京、天津、江西、吉林、河北5个省级行政区的超过20个机场，为国内最大的跨省机场集团。陕西、青海、宁夏3省区所辖机场成立了西部机场集团公司，后续又与甘肃省政府签署协议，负责甘肃省内4个机场的建设运营，目前共有19个成员机场。此外，上海、辽宁、安徽、湖南、湖北、广东、云南等24个省级行政区的全部或部分机场分别先后成立省级机场集团公司。

二是航空背景的企业管理。海航机场集团隶属于海航集团，目前管理运营包括海口美兰国际机场、三亚凤凰国际机场、宜昌三峡机场等在内的13家机场。

三是托管管理。内蒙古和黑龙江虽然成立了省级机场集团，但其所辖机场均委托首都机场集团运营。此外，泸州机场、黔江机场等部分支线机场委托所属省区的机场集团进行运营，长海机场委托大连机场负责运营，珠海机场则委托港资企业进行管理。

四是地方政府管理。江苏、浙江、福建、山东、辽宁等省级行政区的全部或部分机场的所有权隶属于省、市政府，大部分由省、市国资委管理，部分由市民航局或交通局管理。

即便属于同种管理主体模式，各机场的管理方式也呈现出不同特点，如上海机场集团由上海市政府直属管理、云南机场集团公司把所属机场作为分公司进行管理。厦门机场作为非省会机场管理省会福州机场。大连机场、青岛机场由所在市成立具有法人资格的机场集团公司，独立于所在省机场集团。

从总体情况来看，采取跨省（省内）集团管理模式的机场在数量上和规模上均已占据绝对优势，首都机场集团拥有全国10%的民用机场，2016年全集团实现旅客吞吐量1.75亿人次，占全国总量的36%；西部机场集团和上海机场集团2016年分别完成旅客吞吐量5080.4万人次和1.06亿人次。首都机场集团、西部机场集团等集团化成功经验使得国内越来越多的机场投入到集团化运作当中，浙江省区域内的7家民用运输机场就将于今年进行资源整合成立浙江省机场集团，国内采取跨省（省内）集团管理模式的机场也将超过65%，可见大集团化已成为我国机场发展的主要趋势。

大集团化管理的优势与不足

大集团化管理的优势主要在于整合资源、形成发展合力，包括以下三个方面：

一是有利于实现统一战略规划布局。集团化运作可以通过产权管理方式，以统一的规章制度体系为基础，对成员机场实施战略管理、投融资管理和绩效评价，逐步形成统一的营销平台和统一的战略规划。同时，能够对各成员机场的运力航点、硬件设施和人员实行统一调控，避免因机场各自为政导致的航线、管理、人才以及资金上的重叠与浪费。对外形成更为合理的航线网络布局，对内形成更为完善的软硬件资源管理结构，促进各成员机场在集团一体化框架下，共同搭建航空发展大平台。

二是有利于协调处理各项对外事务。集团化进一步增强了企业的品牌价值，扩大了机场集团的行业影响力和社会影响力。以集团名义可以协助成员机场协调融资、处理公共关系等问题，使得原来单个成员机场不能处理好的事务能够顺利解决，能够进一步促进成员机场的发展，具有明显的经济效益和品牌效应。如首都机场集团在其核心首都机场取得高速发展的同时，各成员机场的客货吞吐量都有显著的增长，重庆机场于2004年整体移交首都机场集团管理，2016年重归属地化，在12年间，重庆机场旅客吞吐量增长了6.58倍，货邮吞吐量增长了2.15倍。

三是有利于提升企业风险抵抗能力。集团化运作能够快速积累庞大的资产规模，扩大对航空公司、经营商、供应商等的吸引力和市场竞争力，在航空及其非航空领域取得了更为主动的议价能力和优势，有助于集团大力拓展非航业务，实现多元化经营和价值创造。如首都机场集团当前管理资产已超过1700亿元，涉足地产、物流、证券、酒店、旅游等其他非航空领域，大规模非航业务的开展提高了集团的经营效率和盈利能力，集团风险抵抗能力显著提升。

当然，大集团化管理也存在一些不足：

一是降低了地方政府的积极性。机场与地方存在着相互发展和促进的关系，一个机场的发展水平往往与所在城市的经济发达程度密切相关，2016年国内GDP排名前10名的城市中有9个拥有千万级别的机场，有的城市还不止一个。与此同时，机场所在地政府也能从机场发展建设的投资中获得一定的回报，按照国际民航组织（ICAO）的统计，在一定范围内，机场旅客吞吐量每增加100万人，能够推动当地GDP增长1.8亿美元，带来约2500个相关的工作岗位。将机场交由跨省（省级）机场集团管理，转移了地方政府机场建设和航线扶持资金压力，同时在资金、政策上的支持力度也有所降低，机场与地方的直接经济互动性削弱了。而机场集团在各成员机场的发展规划上必然有所侧重，难以使各成员机场的发展速度完全匹配所在城市的发展需求。如重庆机场在集团化后取得了跨越发展，而兰州机场在集团化过程中与当地政府沟通机制不够完善，发展稍显缓慢。

二是增加了集团建设资金压力。在社会经济不断发展、民航业快速增长的大背景下，机场需要不断地补充运行资源，候机楼、跑道新建以及配套设施的改扩建项目，所需资金非常庞大。首都机场集团成立后就先后启动了北京、天津、武汉、重庆等多个大型机场的改扩建项目，启动的基础建设总投资规模达到上百亿元。而其他省级机场集团规模相对更小，在没有政府资金充分支持和资金募集渠道不足的情况下，单一的举债融资模式和主业较低的盈利能力，使建设资金短缺问题更为突出。

三是扩大了安全运行管理风险。安全运行在民航业中始终占据首要地位，集团化运作后，机场集团必须担负起所有成员机场的安全责任，安全管理面临比以往更大的压力。在集团化进程中，成员机场数量不断增加，与之相关联的企业以及业务规模也不断扩大，分布范围越来越广，对集团的核心管理能力提出了更高的要求。集团化改变了各成员机场原已形成的管理链条，而每个成员机场的安全运行能力和管理水平又参差不齐，如果在集团成立后不能快速建立起一套自上而下的有效管理机制，不仅会造成整体的资源浪费，更会使安全运行和经营风险上升。

对大集团管理模式的几点建议

（一）充分发挥各级主体的作用

1.强化机场服务地方功能。机场作为一个地方的公共基础设施，具有一定的公益属性，这决定了机场的建设和发展始终离不开政府在政策和资金上的支持，即便是处于机场集团公司中，地方政府对于机场的支撑依旧不可或缺，而机场发展的最终目的还是服务于地方。因此，机场集团公司必须依托民航局相关制度和规定，深化与地方政府间的沟通与对接，使地方政府充分认识机场的经济效益和社会效益，充分调动起地方政府投资建设机场的积极性和主动性。同时，应当大力推进以机场为核心的临空经济示范区建设，依托机场对经济资源要素的空间集聚效应，吸引航空运输指向型的产业聚集，形成以航空物流、人流、信息流、资金流所衍生的产业集群，进一步增强机场与地方的经济互动性。

2.理清各级主体管理职能。明确各级政府的牵头作用，强化政府对机场集团的统筹管理与经营行为监督，在政府与机场集团间建立起有效的沟通协调机制，确保应有的财政支持在机场集团化运作后不减少、不缺失，使政府作为行业管理者和促进者的职能更为集中。明确机场集团的主体作用，积极利用资源整合优势实现共同发展，不断健全企业法人治理结构，深化集团化引领带动的市场效果，充分利用整合后的大平台优势，积极引入战略投资者，增强企业的市场竞争力。明确地方机场的落实作用，全面落实安全生产主体责任，严格按照机场集团的标准与规范开展工作，确保机场集团的各项决策快速有效落地。

（二）多渠道缓解建设资金压力

1.尝试以基金方式募集资金。以政府为主导成立投资公司，以产业投资基金（风险投资基金）的方式募集资金，政府和机场集团按照一定比例出资，以政府资金为引导和带动，吸引社会资本进入，扩大基金规模。投资公司作为产业基金的发起人和管理人履行基金管理职责，在有效控制风险的前提下，通过对投资项目的筛选、价值评估，将基金投向机场配套设施建设、机场服务功能升级等基础类项目以及航空物流、旅游服务等临空经济产业开发，既能够满足机场不断扩建的资金需求，各成员机场在机场集团的框架下又可以更好地服务于当地经济。

2.尝试实现资产证券化运作。通过盘活各成员机场内优质固定资产，以资产换资本的方式，化解机场建设资金困难。尝试在集团内部成立股份制公司，引进战略投资者，将各成员机场资本市场想象力较大的优质固定资产注入股份公司，并通过挂牌上市的方式，募集资金用于机场建设，新设施建成后依旧回流到股份公司中，以此逐步将优良资产剥离，不断扩大股份公司的资本规模和融资能力，通过定向增发和其他资产证券化的运作手段，将股份公司打造成机场集团的资产整合和投融资一体化平台。

（三）全方位提升集团管控能力

1.主辅分离实现专业化经营。以“做强主业、做大辅业”为目标，尝试将各成员机场的辅业与主业管理相互分离，将国内外机场的先进管理经验与集团内部成员机场的各项优势经验集中整合，通过开展安全运行管理体系效能评估和服务质量评价等手段，进一步提升集团内部各机场的安全服务运行水平。同时，由集团公司建立专业化经营总公司，各成员机场的同类业务及相关资产、人员与主业分离后，通过合资经营、特许经营、服务采购等多种方式进入专业总公司，进一步扩大集团辅业经营范围。以股权关系或合同关系为纽带，进一步理清集团与成员机场在经营性业务上的安全服务管理责任，以定期召开生产讲评会或安全服务协调会等方式共同协调解决经营活动中遇到的问题，确保经营分公司能够快速落实成员机场的各项安全服务举措。

2.差异化布局深挖市场潜力。建立起有效的协同发展机制，立足于成员机场所在城市的功能定位，实行差异化发展战略布局，强化成员机场分工。进一步强化集团内客货业务量最大机场的区域性枢纽功能，进一步丰富国内外航线网络，突出核心竞争优势；业务量相对较低的各干线机场转而发展航空货运和低成本航空，或根据城市区位特点重点开拓国际地区航线，以突出品牌特色；各支线机场充分发挥数量多、分布广的优势，重点发展省内航线和通用航空。同时，依托公路、铁路等地面综合交通体系，深化机场与综合交通运输体系的融合，大力发展空铁联运、空陆联运，建立完善的集疏运体系，使各成员机场通过地面交通网络实现物理上的“无缝连接”。（作者：王凯、于骏 宁波机场与物流发展集团有限公司）