随着我国民航体制改革的不断深入，机场由经营型向管理型转变的宏观方向已经成为行业管理者们的共识，在我国由民航大国向民航强国迈进的过程中，机场地面服务的专业化改革成为了机场管理者和地服从业者不得不面对的问题。从民航业发达国家的经验来看，地面服务业务的专业化经营的确有利于管理型机场的建设和服务水平的提高，但是我们也要认识到我国各地机场地服运营的客观环境和现实情况存在着巨大的差异，惟有实事求是、脚踏实地，才能探索出一条适合于本地机场实际情况的地服专业化之路。

机场地服专业化的益处

一、有利于机场管理机构向管理型转变

2009年6月的全国民航机场工作会议上，民航局李家祥局长在题为《明确机场定位，统筹处理五大关系，进一步促进机场又好又快发展》的报告中，强调了进一步促进机场管理机构由经营型向管理型转变的原则。

2011年10月28日，首都机场集团与东航、南航、新加坡新翔集团（SATS）共同投资组建北京空港航空地面服务有限公司（BGS），最后的股权比例为东航30%，南航30%，SATS28%，首都机场集团12%。首都机场不但没有坚持在新BGS的控股权，而且成为了所占股份最少的股东，应该说这是一次步伐很大的跨越，是首都机场整体发展战略和思路的一种具体体现。

机场管理机构要建立精简高效的管理型组织构架，需要特许经营模式和专业化管理作为其基础支撑，其中地服部门的专业化改革又最具代表性和复杂性。地服部门的业务内容繁杂琐碎，可以包括客运服务、货邮行保障、销售代理、飞机勤务、机务放行、客舱清洁、特种车辆、廊桥服务等，比餐饮、商贸等部门更接近核心业务，比安检、护卫等部门更具盈利前景。机场地服部门的专业化改革，既有业务范围和自身条件的原因，也对机场管理机构的职能转变具有十分重要的意义。

二、有利于提高地服保障水平和服务品质

在国内的航空地面服务实践中，执飞同一航线的两家航空公司通常将自己在非基地机场的地服业务交给对方进行相互代理。这种互为代理的方式在理论基础上存在着一定的问题，即两家航空公司在执飞同一航线时是标准的竞争对手关系，在利益导向的商品经济时代，很难想象航空公司在“客场”能够被代理出与“主场”相同品质的地面服务。航空公司在各地“互为代理”的地服实践中，也有不少实例印证了上述的担忧。

机场地服部门按照特许经营模式进行专业化改革后，作为独立的第三方地面服务供应商的角色出现，与航空运输企业没有现实的利益纠葛，有利于避免航空公司互为代理而引发的尴尬，有利于提高地面服务的保障水平和服务品质。

三、有利于服务创新和持续健康发展

在现有的机场管理机构和地服部门的上下级垂直管理体制中，地服部门没有外在的经营竞争压力和内在的服务创新动力，目标导向和资源配置以机场管理机构为中心，难以激发地服管理者和广大员工的积极性和创造性。

地服部门进行专业化改革后，机场管理机构能够在管理层面上保持中立，避免即当球员又当裁判的角度冲突，为专业化公司提供一个相对公平公正的经营环境。同时，地服部门能够厘清目标导向和经营思路，为市场份额稳固和竞争压力不断进行产品创新，为经营战略和长远目标不断加强自身各项建设，从而走上一条健康可持续的发展道路。

机场地服专业化面临的困难

一、特许经营制度不完善

《民用机场管理条例》第三十八条：“机场范围内的零售、餐饮、航空地面服务等经营性业务采取有偿转让经营权的方式经营的，机场管理机构应当按照国务院民用航空主管部门的规定与取得经营权的企业签订协议，明确服务标准、收费水平、安全规范和责任等事项。”经查阅相关资料，除局方关于四个机场地服部门进行专业化改革试点的指示外，没有发现更为详细的地服特许经营方面的行政规范文件。

特许经营制度的不完善和各地机场地服部门历史沿革所造成的巨大现实差异，使专业化改革面临着不小的困难。照搬国外先进机场的特许经营经验固然是一种省时省力的方法，但是各地经济社会和契约文化的发展水平存在着巨大的差异，业务量、劳动生产率和服务水平也参差不齐，想在短时间内建立一套放之四海而皆准的特许经营制度是不现实的。

二、产权（权属）与治理结构

现代企业制度的基本特征是：产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学。机场管理机构和地面服务部门在历史沿革中始终是母子关系，即产权、人权、事权都在机场管理机构，如果按照特许经营的思路进行专业化改革，就必须对地服部门进行公司化改造，使其成为独立经营自负盈亏的企业法人。这就涉及到两个方面的问题：一是为保障地面运营安全的大量硬件投入和独立经营的亏损风险如何解决；二是同为国有出资人发起设立的两个独立运营的企业法人，两者之间的产权关系和治权管理如何处理。

三、经营方面的困难

对于专业化改革的地服公司而言，由于经营范围和业务量的客观限制，经营始终是最严峻和最现实的困难。按照《民用机场收费改革实施方案》，地面服务的各项收费相比旧标准并没有提高，而过去的十多年间，通货膨胀率、安计投入和人工成本已成倍增长。以下我们以C机场的地服公司为例进行说明（C机场为内陆省会机场）。

C机场地服公司三年的经营情况说明：一是近几年业务量出现较大增长，年度的亏损额逐年减少，但亏损额的绝对数依然很大；二是不少安全保障方面的设备设施是由当地机场集团购置投入的；三是房租、水电等成本不少被减免或缓缴；四是机场集团经常性垫付各项人工成本；五是C机场地服公司包括货站和货运销售代理业务；六是个别航空公司有拖欠迟延服务费的现象。

C机场地服公司员工的月人均薪金只有2500元左右，在全国同级别机场中处于非常低的水平。即使有机场集团大力支持，有业务量持续增长，有较低薪资水平等因素的共同贡献，C机场地服公司依然要面临财务亏损和现金流迟滞等经营困难。

四、改革参与者的思想纠结

在传统国企体制下进行改革，对从业者思想的冲击是巨大的，思维方式和身份认同都需要时间去调整和转变。与航空公司地服部门的同业比较可能产生严重的心理落差，机场内部单位之间的协调与配合也可能因为这种思维方式和身份认同而发生问题，比如公安、安保、飞行区、航站区的职能管理等。

如果改革的时机不够成熟，改革的方案不够完善，特别是日常经营管理中没有很好地解决从业者的利益关切，改革参与者很可能会成为改革的反对和阻碍者。在全社会倡导和谐稳定的大背景下，剧烈的矛盾和冲突是改革的设计者和参与者都不愿意看到的结果。

走出机场地服专业化困境的思考

一、引入产业投资基金和战略投资者

产业投资基金具有如下特征：一是以非上市股权为主要投资对象，并在公司中拥有较多的股权；二是积极参与企业的管理；三是投资过程通常伴随对投资对象的重组过程，包括资产、管理、公司内部运作等方面；四是基金形式以封闭式为主，以保障基金投资管理的稳定；五是通常采取私募方式。

目前民航业内的首都机场集团、上海机场集团等和几大航空公司都有着较好的筹资渠道，在得到政府主管部门支持的前提下，如果能由它们主导设立民航产业投资基金，对于各地机场地服部门的专业化改革会十分有益。同时战略投资者的引入，有利于改变既有的管理模式，为地服部门注入新的生机与活力。

二、适当的改革时机

改革的时机、改革的力度和参与者所能承受的限度应该有机地结合起来。按照《民用机场收费改革实施方案》进行测算，机场地服部门一般要在年旅客吞吐量400-500万的情况下才能实现盈亏平衡的转换，才能实现财务上的独立运转。

如果在业务量不足的情况下推进地服改革，必然使新公司陷入财务上“失血过多、造血不足”的境地，从而影响改革的效率与效果。因此各地机场应根据本地的实际情况进行科学的测算，将测算出的盈亏平衡业务量作为改革时机成熟的条件之一，同时兼顾安全生产形势和员工思想动态，尽量减少改革所带来的矛盾和问题。

三、建立现代企业制度

机场地服部门的专业化改革应建立起明晰的产权关系和完善的治理结构。遵守经济法律法规的规定，以契约方式明确出资者的责权利，建立完善的法人治理机构，通过股东会确定企业发展的大政方针，发挥董事会和监事会的职能，不用行政权力干涉企业法人正常的生产经营行为。

在建立现代企业制度的过程中，还应关注本地机场历史沿革所遗留下的问题，务必将人财物等诸方面理清楚、算明白，不给新公司留下历史的尾巴。同时，减少机场集团层面对于人事等方面的非正常影响，尝试建立起公平、公正、透明的人事任用和选聘制度。

四、兼顾改革参与者的利益

机场地面服务是一个典型的劳动密集型行业，要兼顾安全生产、优质服务和经济效益三个方面，员工的劳动强度和工作压力比同业大多数部门要大。改革的目的是提高劳动生产率和服务品质，激发员工的积极性和创造性，这些都需要改革参与者全身心投入和全方位的支持。改革参与者即是改革的目的，也是改革的手段和方法，不应让他们的利益受到损害或承担改革失误的全部成本。

综上所述，机场地服专业化改革是已经确定的愿景，同时也要认识到机场地服改革中所面临的各种困难和问题，惟有实事求是、脚踏实地，才能探索出一条适合于本地机场实际情况的地服专业化之路。