今年6月21日，南航集团组织开展对标厦航的学习交流工作。时至半年，很多方面已经有了显著成效，但当中也有一些问题。这也是国航整合山东航空和深圳航空，东航整合上海航空、联合航空之后的又一航空公司与其子公司进行协同的案例。分析这些案例，不难发现航空公司与其子公司协同创新需要进行顶层设计。
厦航一直是我国民航优质服务的标杆企业，值得其他航企学习。因为南航与厦航在资本层面的关系，此次双方开展对标和合作乃是“近水楼台先得月”。但是值得关注的是，航空公司与其子公司在机队规模、战略目标、客户群体等方面存在差异，航空公司整体对标复制其优秀子公司“成功之道”在实践层面将存在巨大挑战。例如：在国际航线开辟方面，南航助力厦航采用“母鸡带小鸡”的模式，双方的协同性发挥有待航线网络进一步配合方能见成效。
航企与其子公司开展协同创新路径在国内外营销领域协同大有可为。以厦航为例，其之所以能发展成为现今国内特点最为鲜明的航企，其最终原因就是南航对厦航长期一贯的支持并做好其大股东，坚决放手厦航核心运营团队按照自己既定的战略和战术执行下去，立足厦福、沟通海西。即使航企与其子公司开展协同合作模式，也应该一如既往地满足子公司关于营销的自主性诉求，例如：在双方重叠的国内外客源地开展联合宣传，国际航线联营联运甚至舱位共享等。
航空集团与其子公司在战略层面加强合作也是十分必要和迫切的，但具体到战术层面或者细化到业务层面还需要具体评估和考量。特别是在组织架构上，对某些航空公司与其子公司的“营销资源进行整合，由市场优势方牵头对资源整合，主导价格、管控舱位”的做法，建议应谨慎。大型航企和区域型航企，在营销领域都各有一套成熟并被市场检验是可行的做法，贸然由另一方面接手存在很大的市场不确定性。不同类型的航企在保障资源等方面共享是可行的，但涉及产品、营销、市场层面的整合应尤为慎重。随着区域型航企国际化步伐的加快，子公司拓展国际航线最欠缺的就是海外市场营销经验，这一点大型航企可以给予子公司很多的支持。例如：共享海外营业部及分销渠道资源，机组及航材的境外共享等。因此，航企和其子公司可以尝试在彼此共飞或相近的国际航线上采用统一服务和保障的标准，减少彼此在核心资源共享时服务不一致性。
航企和其子公司应把“由大至优”转为“众优集大”。以南航和厦航合作为例，厦航在服务和营销领域的强项就是其对旅客真实需求的识别和把握能力，这种所谓的“个性化”恰恰是厦航服务的高价值性所在，基于高价值产品的针对性营销也是厦航的特点。南航集团也是由众多类似厦航的分子公司构成，也有各自特征鲜明的地域、文化、风俗的差异。如何借鉴厦航的成功经验，打造新疆分公司的“西域风情”、汕头分公司的“潮汕文化”、北京分公司的“大国京韵”等都是可以的。
综上所述，航企和其子公司进行协同合作，不应是用大公司的“庞大”同化其子公司的“精致”，而应该以优质子公司为标杆，在航空集团内其它分子公司塑造更多的有着鲜明特征和独特韵味的“精品”航空公司，由此组成的航空气团才是有着“傲视群雄”核心竞争力的世界级航空公司。（綦琦）
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