低成本航空公司是通过取消一些传统的隐性航空旅客服务，将运营成本控制得比传统航空公司低，从而可以长期大量提供低价机票的航空公司。这个答案对公众而言算是科普，但对从业者而言就有些许误导了。事实上，对于低成本航空的准确定义，在航空经济的理论和实证研究领域并无统一认识。低成本航空在客户端的外在表现为：低票价、受限服务、辅助性收费等。在运营端的外在表现为：高日利用率、高上座率、低销售费用、低管理费用。从近年全球低成本航空发展的实践看，为适应全球航空市场的持续变化，其模式不断优化。

一、基于特征排除视角的低成本航空解析

既然无法准确说明什么是“是”，那么知道什么是“不是”，对“是”的描述也就更显清晰。世界民航业著名专家里格斯·道格尼斯在其所著的《迷航——航空运输经济与营销》一书中对低成本航空模式作了较全面的概括。但是随着低成本航空的发展演变，这些概括与现实逐渐背离。下面我们以特征排除法深入剖析低成本航空的最新特征：

1.在产品特征方面，低成本航空公司的产品结构呈现复杂态势。例如，美西南推出Business Select、Anytime、Wanna Get Away3种机票产品。低成本航空在经过目标客户消费习惯培育期后，为扩大利润空间，逐步满足基础客户的个性化需求而作出调整，但同时也承担了特征模糊、客户流失的风险。

2.在票价方面，低成本航空的低票价是其核心特点。随着引入多种产品套票加上有偿增值服务，低成本航空产品定价模式越发复杂，甚至旅客购买到完整服务的支出要高于全服务航空。

3.在分销渠道方面，随着低成本航空“牵手”OTA和GDS，全服务航空“提直降代”，二者日益趋同。航空公司抓住移动互联普及对客户消费习惯改变的契机，拥抱“互联网+”，从而提高B2C模式在产品销售中的占比。

4.在空中服务方面，低成本航空多种套票的实质是应用了全服务航空多舱位价格歧视的收益管理技术。根据客舱密度指标，低成本航空可以分为超低成本航空、传统低成本航空和舒适型低成本航空，其服务标准逐步提高，客舱密度逐步降低。例如，捷蓝航空空客A321的座位数是190个，而美国航空空客A321则为181个。

5.在运行特征方面，低成本航空航程明显增加，甚至引入中转和联运。例如，捷星亚洲在新加坡拥有最多的全服务航空公司伙伴，代码共享合作为捷星亚洲带来了更多的中转客流。

6.在机场方面，低成本航空已开始进驻国际一线机场。例如，瑞安航空利用全服务航空公司在欧洲一线枢纽机场削减航班量的时机，果断填补缺口，让机场运营方更加重视低成本航空模式发展。

基于此维度判断，我们认为低成本航空模式是一套服务分拆定价、高效服务供给的系统。首先，低成本航空将航空运输拆解为服务单元，对其分别定价并零售，供旅客自由组合。其次，低成本航空通过高效服务管控，实现可靠的多样组合服务供给。事实上，旅客可以在购买单一航空服务产品的基础上自由组合与附加个性化服务，这对准确识别旅客需求，精准提供服务提出了更高要求。与全服务航空公司的“打包式”服务相比，低成本航空需要更完善的信息处理系统和服务流程。这对于公司部门协调和服务保障的要求也大大提高，因为低成本航空要获得成功，必须依靠更加高效、系统、科学的企业管理。

二、基于商业模式视角的低成本航空解析

低成本航空归根结底是一种商业模式，而任何一种商业模式的建立和优化，都是基于特定市场需求的存在和演进。判定商业模式成败的最直观标准就是公司的经营情况，它取决于收入和成本两个方面。具体到民航业，能通过提高服务水平和增加服务项目引导消费高价产品，进而带来收入的增加，意味着运营成本的上升。在收入产出和成本投入之间，航空公司需要根据旅客需求和市场定位作出权衡，于是建立了不同的商业模式。

1.低成本支出、高价产品。在供不应求的市场环境中，以提供单一服务满足同质化的市场需求，获得高价产品销售收益。对航空公司来说，这无疑是最为理想的模式，但这需要公司有独占性资源，且处于垄断竞争地位。面对一个非完全竞争的市场，旅客需求同质化，只能接受单一服务。

2.高成本支出、高价产品。这是目前全服务航空采用的商业模式。针对高端市场需求，遵循“二八原则”，以高价值客户需求为核心，提供品质服务，获得更多以高价销售产品的机会，同时还要想方设法降低高企的运营成本。

3.低成本支出、低价产品。这是目前传统低成本航空采用的商业模式。目标客户为对价格十分敏感的短途旅客、旅游者、年轻群体、私营业主等，向其提供单一出行服务，通过增加客舱座位、提高飞机上座率、压缩过站时间等，实现座公里运营成本的降低，从而在普遍销售低价机票的情况下获得可接受的经营成效。

4.高成本支出、低价产品。提供品质服务，超出客户预期，但客户只在低价时购买，公司处于入不敷出的状态。这是失败模式，需要引起全服务航空的警惕。服务产品大而全带来了运营成本显著高企，加之为应对激烈的市场竞争不得不以低价销售产品，就会陷入这种困境。为了避免这种情况发生，航空公司需要及时对商业模式进行调整，确定应对传统低成本航空的竞争战术，即要么提供优质的产品，维持高收入；要么努力降低自身的成本，参与市场的价格竞争。目前，我国部分航空公司似乎正在采用这一商业模式，庆幸的是近两年国际油价的大幅下挫拯救了他们本应惨不忍睹的财报。

基于此维度判断，全服务航空和传统低成本航空是在市场竞争中建立的两种商业模式，各自满足了不同的市场需求。而随着市场竞争的日趋激烈，移动互联与电子商务快速发展，两种商业模式开始呈现融合发展的趋势。

三、基于发展环境视角的低成本航空解析

在低成本航空比传统全服务航空运营更加高效及更受市场认可的同时，其在国内航空市场上的极低市场份额也是不争的事实。我国低成本航空发展的环境如何？进一步发展的阻碍何在？我们归结为以下三点原因：

1.航空资源配给的非市场化。由于管理体制等，目前我国航空资源供给还处于计划性强、垄断度高的阶段。

由此可知，目前我国航空资源配给的市场化程度不高，其直接结果是低成本航空根本无法主动降低成本，甚至在扣除企业管理成本项后的其他核心资源购置成本要高于传统航空公司。

2.主流消费群体的认知差异。长期以来，我国民航采用传统发展模式，目标客户群体普遍定位于中高端旅客，产品结构和服务类型单一。近年来，我国民航运输市场结构和消费群体已经发生根本变化，已开始由公商务旅客比重较大向旅游私人出行比重较大的结构转变。但是，主流消费群体尚未形成对低成本航空模式的正确认知，往往在享受了较低票价优惠的同时，还要求低成本航空公司提供传统航空公司品质服务。

3.企业管理水平的提高瓶颈。低成本航空模式获得成功的关键在于航企的高效管理能力，低水平管理根本无法实现低成本运营。航空公司如果没有科学的、系统的、高效的运营团队，实现低成本运营只会是痴人说梦。

基于此维度判断，我国低成本航空受到生产要素高价、模式认知缺乏、管理能力不强等内外部发展环境制约。在我国要实现低成本航空模式的成功，需要付出比国外同行更多的努力。

四、基于服务创新视角的低成本航空解析

在商业模式领域，我们使用的是传统低成本航空（LCC）的提法。随着全球范围内低成本航空公司的成功及其目标市场需求的演变，传统低成本航空商业模式必将随着市场需求和竞争情况的发展不断变化。基于服务创新视角，我们认为已经明显呈现四大特征：

1.不再只提供基础服务，而是也关注高端需求，提供可供选择并额外付费的优质服务。

2.不再只飞点对点航线，而是推进网络化（甚至是枢纽化）航线布局。

3.不再单纯依靠价格战谋求市场竞争的主动权，而是开始注重旅客黏度和品牌效应。

4.开始谋划将低成本航空模式引入远程航线运营。

传统低成本航空模式的服务创新是必需的。一方面，由于航空运输市场竞争日趋激烈，单一化的产品难以满足多样化（或厌倦单一化）的市场需求；另一方面，基于智能设备的全球范围普及和移动终端消费习惯的养成，移动互联网、大数据挖掘、智能型服务等技术的广泛应用成为现实，这为航空公司进行更加精准的需求识别和营销组织提供了软硬件保障。新市场环境需要一种有别于传统低成本航空（LCC）和全服务航空（FSC）的新型商业模式，即服务创新航空模式。这种基于服务创新航空模式的差异化服务产品的供给，需要依靠IT系统和革新业务流程的支持。

基于服务创新视角的低成本航空，其本质是在细分旅客需求基础上提供差异化服务，并最大限度降低差异化服务供给成本的一种经营模式。服务创新航空模式从本质上更满足未来多层次的市场需求和激烈的竞争需要，也必将逐步取代传统低成本航空模式。（作者：綦琦 纪广平 作者单位：广州民航职业技术学院、九元航空有限公司）