国企开展股权优化近年并不少见，但国有股东股权由全资一步降至50%以下的相对控股，这个力度并不多见。更加值得注意的是，引入核心员工持股，至少在民航业内是绝无仅有的。仅凭国有相对控股和引入核心员工持股这两大亮点，就完全显示出东航此次在物流领域的混改不再是“小打小闹”，而是确实“动真格”了。

今年3月底，南方航空向美国航空定向增发，美航以2亿美元购买南航约2%的股权，揭开了南航混合所有制改革的序幕。而与南航相比，东航应该可以称得上是民航“混改先锋”了。早在2015年7月，东方航空就引入了美国达美航空，达美航空投资4.5亿美元认购东方航空H股4.66亿股，占总股本的3.55%，成为了除东航集团及关联公司外的第一大外部股东。而后2016年7月，携程以30亿人民币认购东航增发的4.7亿股，持有东航3.22%的股权，成为与达美航空并列的最大外部股东。

尽管东航先后引入了与其战略互补的达美航空和携程，混改动作紧锣密鼓。但这两家非国有公司仅占东航股本6.7%左右，合计还不到10%，在东航董事会也仅有观察员席位，没有投票权。东航与达美、携程的合作主要也是在股权合作的基础上，在枢纽构建、国际联运、销售系统、在线渠道等具体业务层面的取长补短，以学习交流合作为主，并没有整合和深度协同。

然而，今年4月，东航在前两次成功试水之后，终于“放了个大招”，旗下东航物流引进民营战略投资者和员工持股的计划终于实质性启动。

东航物流混改方案出炉

4月18日，上海联合产权交易所发布东方航空物流有限公司增资项目，称拟新增非国有战略投资人、财务投资人与员工持股平台对东航物流进行增资，新增注册资本人民币2.788亿元人民币，拟募集资金对应持股比例不超过55%。

根据上海联合产权交易所的披露，此次东航物流增资的非国有战略投资人拟引入3家，分别为：第三方物流（3PL）投资人1家、物流地产投资人1家、快递快运投资人1家，拟引入财务投资人1家。

增资完成后，非国有战略投资人和财务投资人合计持有45%股权（其中第三方物流类投资人持股25%；物流地产类投资人持股10%；快递快运类投资人持股5%；财务投资人持股5%），而员工持股平台依据本次增资最终确定的增资价格进行场外认购，合计持有10%的股份。这也意味着，原来持股东航物流100%股份的东方航空产业投资有限公司（下称“东航产投”），将让出绝对控股权，持股比例将降低至45%。

国企开展股权优化近年并不少见，但国有股东股权由全资一步降至50%以下的相对控股，这个力度并不多见。更加值得注意的是，引入核心员工持股，至少在民航业内是绝无仅有的。仅凭国有相对控股和引入核心员工持股这两大亮点，就完全显示出东航此次在物流领域的混改不再是“小打小闹”，而是确实“动真格“了。

东航物流转型势在必行

如果说航空客运是“赚钱不易”，那么航空货运就是“盈利太难”。最近几年来，包括美国的长青国际航空、Southern Air等传统的全货运航空公司陆续退出市场，而联邦快递、UPS等国际快递巨头却发展得有声有色。国内也是如此，欧洲航空货运巨头汉莎航空与深圳航空组建的合资公司翡翠航空破产倒闭，三大航全货机业务盈利困难，扬子江快运、长龙航空、东海航空、友和道通等传统货运航空纷纷挣扎上岸，跻身客运市场。在2010年~2015年的6年时间里，整个中国民航的货运量增长了12%，但是运价却下降了27%。2015年，国航、东航、南航三大航的货运平均价格为1.27元/吨公里，几乎没有利润空间。而反观综合物流服务，圆通已经成立航空公司，涉足航空货运业务，顺丰航空成立短短7年，便成为国内机队规模最大的货运航空公司。

这些只说明了一个道理。货运航空亏损，不是规模问题，也不是经营问题，而是商业模式问题。如果单单只守着一个航空货运环节，哪怕成本控制再好、运营效率再高、营销服务再优，恐怕最终也只能被市场淘汰。

为此，东航集团董事长、党组书记刘绍勇在几年前就抛出了航空业的“微笑曲线”理念，提出航空货运要向综合物流服务商转型。于是，东航物流公司在原中货航基础上，吸收整合东航集团的货运机队、地面运输、仓储等板块正式成立，开始了转型之路。

东航物流完成重组后，已形成空地一体化的物流能力，在战略选择上主要打造“产地直达”和“企业物流整体解决方案”两大服务产品。

一是以“产地直达”为特色的快供应链平台。主要是将国外的生鲜、鲜花、车厘子等，利用东航的货机优势运到国内，再由东航报关、报检后，通过飞机腹舱或者卡车资源运送到国内仓储，并由自有平台以及京东、中粮我买网等电商平台销售。近几年，中国老百姓餐桌上的北美、南美车厘子有80%都是通过东航的航班从产地直接运到中国的。

二是企业物流整体解决方案的高端物流服务。新成立物流事业部，将目标锁定为快时尚、航材、医药等高附加值物流服务，为客户提供全流程的个性化解决方案。据报道，目前东航物流已为医药平台提供723种OTC药品全流程供应链服务，还与国外一家著名快时尚品牌深度合作，承担全国每周两次新货和一次退换货的运输、报关检验检疫，以及配送到华东地区门店服务。

从业绩上看，东航物流的战略转型收效明显。据报道，东航物流在2014年成功扭亏为盈，2014年、2015年分别盈利0.49亿元和2.13亿元。这在国内全货机行业整体亏损的情况下确实来之不易。

改革攻坚，亟需混改破冰

既然东航物流转型已取得初步成效，在这个时候引入民营投资和员工持股，混改力度如此之大，又是为什么呢？

也许，混改才是东航物流转型的关键战役。众所周知，国有航空公司拥有完善的安全运行管理体系，拥有更加充足的飞行、航权、时刻资源，拥有更加专业的经营管理人才，拥有较低的融资成本，拥有融洽的政府关系，但近几年来在民航业混得风生水起的反而是“要啥缺啥”的民营航空公司。春秋、吉祥相继上市，获得资本市场的高度认可，就连民营支线航空华夏都已申请IPO。为什么？笔者认为民营航空公司虽然“什么都缺”，但他们有市场化的机制、灵活的管理体制和高效的决策。这是民营航空公司迅速发展壮大的核心竞争力。

因此，笔者认为，借助此次混改良机，东航物流可以解决以下问题。

第一，在企业治理层面解决决策的问题。在国有相对控股的物流板块，可以建立更加完善高效的董事会治理结构，具体来说主要是实施市场化高管招聘和市场化高管考核，选高管不再只能从“行政级别”的小圈子里挑，而是要从市场上商海沉浮的环境里大浪淘沙；考核高管也不再过多地强调“无过就是功”，强调“很好地完成领导交办事项”，而是更多地关注“经营业绩”和“考核指标”，真正做到“不行就换人”。

第二，在企业管理层面，解决机制的问题。混改后，特别是引入核心员工持股，把公司业绩与管理人员的钱袋子真正挂上钩，公司业绩好就能多分红，公司业绩好股东身家就可能往上涨。把企业长期发展与核心员工利益绑在一起。另外，如在企业内部建立市场化机制，即真正打破“铁饭碗”，脱下“旧马褂”，真正实行市场化的用人制度、薪酬和考核标准。做到“能上能下、能进能出和能多能少”，激发企业活力。

第三，在企业经营层面，解决商业模式的问题。此前，东航早已开始了由航空货运向全物流集成服务的转型。东航相继整合了旗下的中国货运航空、东航快递、东航运输、东航货站等子公司，建立了涵盖航空运输、卡车运输、快递、物流等4个板块，掌控货运服务链上下游相互关联各个环节的物流板块。虽然东航产业链布局已经完成，但东航在航空物流环节建立的专业优势，却迟迟没有顺利移植到市场竞争充分的上下游产业。因此，在目标模式确立后，路径的选择就成为东航考虑的重点。此次通过引入第三方物流、物流地产和快递快运投资者，能够与东航物流的强项航空货运实现优势互补和强强联合，共同打造强大的“门到门”综合物流能力。最终借助外力快速建立全物流集成服务能力，打造目标模式。

国有航空公司转型发展，选择正确的战略方向只能算是万里长征的第一步，要取得最后的胜利，不仅需要不折不扣沿着正确的道路落实好战略规划，更核心的是能不能利用混改等政策红利，重新打造出国企体制机制的新活力。这或许应当值得我们更多地思考。（林智杰，作者单位：厦门航空）