招标一部是一支平均年龄33岁、充满生机与活力的团队。在中国民航技术装备有限责任公司党委和工会的领导下，他们锐意进取、勇于开拓，不断践行着“服务第一、质量第一、业绩第一”的班组目标。

一、 敢于担当，勇创佳绩：

作为公司业务的排头兵，招标一部所承担的华北和华东业务板块重点项目集中，其中北京新机场配套空管工程建设项目预算金额为17亿、东西部ADS-B采购项目预算金额为8亿、民航应急救援与事故调查预算金额为2亿，这些项目规模大、时间紧、任务重。

招标一部对于重点项目，会针对项目的特点、难点，成立专门的项目组，制定符合项目要求的工作计划、工作方案、工作要求、工作实施应急措施，保证重点项目的顺利进行。所有项目组均采用主、副两个项目经理负责的方式，全体项目人员按照专业分工负责不同职责，紧密联系、相互配合，以主动、细致、严谨、周到的服务为项目正常开展提供重要保障。

对于业务开展过程中出现的典型案例，招标一部会展开分析与研究，内容主要是对于招标过程中出现的问题的成因、解决的依据、解决的办法、对于后续招标的改进措施进行分析和研究。

在积极努力做好招标业务的同时，招标一部不断开拓设备进口采购代理业务，先后取得了北京新机场建设工程进口机电设备及服务采购代理资格、华东地区空中交通管理局进口设备采购代理资格、北京新机场配套空管工程工艺设备工程项目的进口代理资格。

近三年，招标一部收入、利润逐年提高，收入年平均增长率在20%以上，利润年平均增长率在25%以上。

二、 积极开展班组建设，打造精品团队

在班组管理上，建立了轮值管理制度，设置轮值班长，制定了详细的轮值方法和相应职责，建立了班组管理手册；建立了例会管理制度，开展周例会、月例会、专题讨论会制度，进行工作总结、制定工作计划，对工作中出现的突发情况、重大项目或典型案例，集思广益，提出改进性及开展性的工作方案；建立了案例管理制度，不定期组织案例讨论会，班组员工共同学习、讨论典型事件及项目执行中的问题、经验、心得，同时建立案例管理手册，借此不断提高业务能力；开展以老带新的培训制度，通过一对一的新老传带和案例实操，使得新员工得以快速成长；建立了看板管理制度，利用看板作为实时跟踪工作进展，实现信息共享、展现班组风貌、促进团队凝聚力的工具与平台。

这是招标一部的一次管理飞跃，实现了从单一到立体的转变，实现了从简单的直线式到网络式管理，更为重要的是通过全员的实践，实现了班组全员管理的具体落地，为全体班组成员创造出了一个提升自我能力的平台。

同时，班组文化建设也逐步开展，打造出了班组的专属logo，制定了班组口号、班组目标、班组精神；每当有员工过生日时，我们会送去生日祝福；每季度开展明星员工评选，促进班组成员不断学习和进行自我提升；开展办公环境6S管理，提高了效率，保证了质量，使工作环境整洁有序；编制了班组文化手册做班组文化的载体。用这些多方位的立体手段增强了班组的凝聚力，促进班组团队及成员的不断发展与创新。

三、 开展标准化建设，进一步提升服务质量：

随着民航行业的飞速发展，招标市场的进一步规范和法律法规的逐步完善，招标一部为了进一步提升服务质量开展了标准化工作：

一是，精心梳理出了一整套项目实施标准流程图，加强过程管理。根据业务特点区分成不同的流程，将每一流程按照时间要求、条件要求、谁负责绘制成便于理解、执行的流程图。这样做的好处，方便学习，方便掌握，方便监督；

二是，制作并推行标准化文件。根据招标类型以及不同监管部门的要求，制作招标文件模板，并针对招标文件模板进行培训，以方便所有业务人员灵活使用。

标准化工作的开展不仅有利于招标一部业务人员整体服务水平的提高，同时对外也起到标识的作用，使得在用户面前树立统一的形象，以及在行业内展示公司的风采。

“客户至上”是招标一部的服务精神；“言行必果”是招标一部的执行精神。“做事先做人，精业先敬业”，正是这样的精神激励着招标一部不断前行，创造佳绩。