《中国民航报》、中国民航网 记者钱擘 通讯员章蔚、周立群 报道：2023春运“收官”，东航承运旅客超千万、同比增长41.2%；候机楼内，人流如织，机坪上一架架飞机或腾空而起或缓缓降落，行业复苏步伐踏着春的节拍，令人充满期待。回想极不平凡的2022年，中国民航业经历了疫情等市场环境的巨大挑战，航空公司面临着前所未有的严峻考验和巨大压力。面对市场环境的挑战和压力，中国东航没有坐等外部条件改善，而是全力应对，积极化解挑战，为下一步高质量发展夯实基础。将业务工作与财务工作深入融合的业财融合，就是其中的重要一环。2022年一年间，通过扎实推进业财融合工作，有力开展飞行节油、飞机退出计划管控、优化航材采购等项目，东航得以提质增效达20.30亿元，也为拥抱复苏尽早布局、提前蓄能。

抓重点，15支工作团队牵住项目推进“牛鼻子”

近年来，中国东航始终将业财融合作为夯实基础管理和提升精细管理的重要举措，逐步改变传统上业务单位和财务部门工作相对独立的局面，按照“总部管总、条线主建、分支机构主战”的管控模式，持续推动业务和财务全面融合、深度融合。在2022年，东航业财融合工作不断走深走实，逐步构建起机制建设、项目推进、数据分析“三位一体”的工作格局。

由于业财融合“跨界”业务工作与财务工作的特点，在这个“三位一体”格局中，有效的项目推进，就成为牵引工作不断向前最具动能的“牛鼻子”所在。

因此，东航将业财融合项目作为开展工作的重要抓手，针对航油成本、人工成本、地面资产、地服保障等各项成本项目成立了15个业财融合工作组，由牵头单位当好业务条线的“链长”，财会系统派出业务骨干参与到各组工作中，打造了工作组内部协同机制。在此基础上，过去一年间，东航重点加强上下联动、左右互动，推动各业财融合项目、推动项目团队能够在各自领域实现纵向到底、横向到边。

纵向维度上，东航深入挖潜，总部各工作组依据专、精、实的标准确定业财融合项目专题，涵盖跨部门协同、管控模式精细化、成本费用深入分析等，由各单位一把手亲自抓、负总责，东航所属各分子公司也充分发挥主观能动性，针对自身业财融合的突破口和困难点，开展个性化的业财融合项目。

横向维度上，东航深化协同，总部各工作组梳理需要分子公司承接的工作，下达清单式要求与指标，持续跟踪督导下落项目相关工作开展情况，强化对关键环节与目标的管控；公司业财融合领导小组办公室选择有成效、可复制、可推广的优秀项目，作为2022年度推广项目，要求各分子公司对标落实，并定期开展内部交流沟通，鼓励各单位间横向对标、互相借鉴、不断挖潜成本管控空间，全年共实现成本压降数千万元，在公司层面形成管理规模效应。

成本指数的测算就是一个业财融合“牛鼻子“的典型范例。针对不断上涨的航油成本，东航运行控制中心与财会部协同开展测算，经充分讨论，厘清了飞行相关小时成本，为设定飞行速度提供了依据，通过在A330、B777机型上开展优化后的成本指数试运行，2022年9至12月累计减少耗油1615吨，节约燃油成本约一千万元。

在业财融合项目实践中，东航正是如此坚持整体推进和重点突破相结合，从关系公司千亿核心资产的飞机全生命周期管理，到一张A4纸的采购标准梳理、一度电的高效利用，不断改进流程、挖掘潜力，向管理要效益。

攻难点，120名专管员上岗助力常态化机制

业财融合是长期的系统性工程，东航通过打造全员参与、全方位融合、全要素融合、全过程融合、全力推进的氛围，将融合的“物理反应”转为“化学反应”。

近年来，东航积极建立业财专管员队伍，截至2022年，东航财会系统共选配120余名专兼职的业财专管员。专管员定期赴业务部门现场办公，学习业务知识、参与业务流程，协助解决业务痛点和难点，为生产运行优化赋能；业务部门持续为业财专管员开展工作提供便利、营造氛围。通过开展业财专管员工作，业财融合理念逐步嵌入日常工作，财务工作对公司安全、运行、营销、服务等各条线的服务水平与支持能力不断提升。

业财融合不仅是工作方法、工作要求，还是贯穿于管理经营中的一种工作理念。东航高度重视业财融合培训和宣传工作，推动业财融合理念进一线、下基层，定期发布典型案例，使广大干部员工从“要我干”转变到“我要干”“要干好”。2022年，东航组织了公司层面的业财融合培训，各分子公司也开展了形式多样的“业财小课堂”，促进业财双向交流。

提升业财常态融合的“软实力”，还离不开行之有效的“硬杠杠”。东航发挥考核的导向作用，建立既突出经济效益、也兼顾管理效益，既聚焦落地见效、也体现过程管控的业财融合项目评价体系，将业财融合完成情况纳入业务单位考核指标，提升各单位工作积极性。

出亮点，画好业财融合“同心圆”

通过扎实开展业财融合工作，东航精细化管理水平不断提升，提质增效成效逐步凸显。

数据是业财共同的语言。在业财融合推进过程中，各单位通过数据发现问题、分析问题、解决问题的能力不断提升，并通过数据分析，制订了一系列成本管控举措，实现了业务与财务“1+1>2”。

业财融合成效的取得，与东航各部门的通力协作密不可分，一个个实现业务工作与财务精细化管理共同提升的“同心圆“正在东航不断涌现。比如，在与北京大兴机场续签货运区相关服务合同的过程中，东航保卫部主动发挥总部职能，协助北京分公司就安检人员、标准安排等问题，积极协调相关单位模拟国际航班恢复前后的业务场景，梳理业务流程、分析生产数据、测算人员配比，同向发力形成管理合力，实现疫情影响下货邮安检费较原协议明显下降，年节省成本数百万。

2022年，东航扎实推进业财融合工作，共制定完善了加强非航费用管控、薪酬总额包干管理、机供品动态配备及标准调整等101项制度，优化了机组及地面摆渡车管理、生产用印刷品管理等105项工作流程。

2023年是实施“十四五”规划承上启下、民航业全面有序复苏的关键之年。中国东航正进一步落实落细业财融合工作，推动实现主动融、全面融、深度融、常态融、长期融，持续提升资源配置效率、成本管控水平、风险防范能力，进而达到提升公司精细化管理水平、助力公司高质量发展的目标。