“稍等，我看一下上次的进货数据和目前的使用数据。”日前，东航江西分公司财务中心财务主管章量在收到分公司一家下属业务部门的物资购买申请时，没有第一时间就接收申请，而是先查看了上次的进货总量；在发现分公司前期采购了大批同类物资、其他部门还有剩余且目前用量不大的情况后，他给出了在部门之间进行调配的解决方案——这样的变化，随着近期东航江西分公司深入推进“业财融合”，正成为财务人员通过数据分析服务业务部门、实现降本增效的新趋势。

“业财融合”，是东航江西分公司按照东航集团要求，立足自身特点所开展的重要项目，以期将业务工作与财务工作进一步融合，让不同工作条线联合发力，通过预算下沉、业务驱动、预算分析等途径，完善企业的精细化管理水平，从而降低成本、提升效益。

顶层设计 全维推进

“成本都是由业务产生的，只有与业务相融合，才能找到成本控制点。”这是东航江西分公司总经理张宇辉到财务部门调研时经常说的一句话。

为有序推进“业财融合”，东航江西分公司成立了由主要负责同志领衔的领导小组，由相关业务部门负责牵头、财务部门联系人对接，共同推进对各类大项成本及日常费用的全方位严控，同时健全企业的《全面预算管理》等相关制度，做到有章可循，确保管理制度化、制度流程化、流程精细化，建立健全各项费用开支标准的制定、实施、监控流程，形成业务管理闭环，进一步减小预算数据与实际支付数据的差额。

与此同时，针对以往业务部门和财会部门联系不够紧密、财务人员无法通过全面了解业务部门运转情况来实现有效的资源配置，以及精细化管理缺乏有效抓手等情况，东航江西分公司召集7个业务单位、4个机关单位，整合人员，成立了市场销售组、人工管理组、日常费用组、车辆保障组、地服保障组、节油管理组等6个“业财融合”工作小组，进一步细化推进。

转变观念 统筹联动

“刚开始接触预算的时候，业务单位报多少就是多少，数字怎么组成的也不清楚。通过一段时间的学习，我开始通过下基层深入了解有关业务情况，在业务单位报预算或者是要核数据时，我也会主动问他们数据是怎么组成的，是否可以提供佐证材料，是否有别的途径可以解决。工作更加灵活，心中也更有数。”东航江西财务中心预算主管杨艳负责预算工作一年多，对全面预算管理有了更深层的认识。

在“业财融合”工作中，东航江西分公司财务中心抽调了6名财务骨干组成“业财融合工作组”，他们前往业务单位学习实际操作流程，将更多的精力放在数据测算上，运用财务知识，以数据优化流程，帮业务单位分析问题、发现问题、解决问题，协助业务单位更好地提升管理。

“业财融合”不仅仅要求财务下基层，基层单位的意识转变同样很重要。为此，东航江西分公司要求业务单位安排专人负责预算管理，并多次开展预算管理员培训，不断提升业务单位的成本意识，加深他们对全面预算管理重要性的认识。如今，东航江西分公司业务部门的工作人员会主动利用财务部门提供的数据去思考优化业务流程，调动本部门人财物等资源，做到心中有数。

项目引领，初见成效

“管理部门由3个减少为2个，运行车辆由5辆下降至3辆，司机人数由9人减少至6人，每年可节约车辆运行成本6万元、人工成本21万元。”前不久，在东航江西分公司的项目汇报会上，“业财融合”工作的车辆保障组如是介绍所完成的地面摆渡车整合项目。这支团队通过对车辆、路线、使用时间等相关数据的收集和整合，分析优化出合理路线，将内循环和外循环通勤车流程优化，做到内循环车辆不出内场、内外循环摆渡衔接点固定位置。这样不仅能有效整合资源，还解决了司机招聘难、各单位分散用车、重复派车等问题。

成立项目组并进行分类推进，是东航江西分公司抓“业财融合”的有效举措。按照“预算项目化”、“项目合同化”原则，东航江西分公司梳理出特色项目、精细化管理项目、成本核算项目三大类，涉及运控席位精简整合、地面摆渡车整合、模拟利润考核、车辆运行成本核算、工作区通勤车整合等45个具体项目。其中，仅仅运控席位精简整合项目，就通过梳理工作流程和关键节点，对人力资源进行重新分配，将原有分属飞行部、客舱部、保卫部3个部门的共15个席位整合成1个部门的8个席位。

在已经取得成效的基础上，2021年，东航江西分公司又收集了50余项精细化管理、成本核算等项目，以进一步推进业财融合，实现高质量发展。（《中国民航报》、中国民航网 记者钱擘 通讯员王雯）