《中国民航报》、中国民航网 记者钱擘 通讯员张玮 报道：如今，东航客舱部和上海航空客舱部、东航北京分公司客舱部、东航江苏公司客舱部的乘务员，已经达到了工作日飞行时间日均5.6小时，而在不到一年之前，这个数字还是日均4.5小时。变化意味着，乘务员在每个参与客舱工作的日子，能够更集约、高效地飞出小时数，避免频繁出勤却飞行时间有限的情况；航企也得以用待遇留人、并使乘务员休息时间更充裕，从而也为升级服务品质提供了保障。在这一双赢的背后，是东航开展创新，在客舱运行中探索实施的“合署办公，一体化运行”新模式。

管理创新，激发体量积淀的规模优势

作为一家拥有650余架飞机、年运输旅客超过1亿人次、航点遍及全国各地和全球四大洲的世界第七大航空公司，东航的体量之大不言而喻。但巨大的体量并不能自动转化为规模优势，如果管理机制无法紧跟企业体量的增加同步创新，甚至可能反而催生成本的高企。而测算显示，整个东航的空乘团队规模，预计将在2018年底达到1.55万人，这个数字几乎是2014年时的2倍多，东航客舱部积极推动与上海航空和各分子公司实现客舱运行“合署办公，一体化运行”，正是为应对挑战而未雨绸缪。

作为东航主基地的上海、作为上海腹地的长三角、作为东航重要市场的北京，则在这场创新变革中首批成为开路先锋。

2017年初，东航客舱运行控制中心正式成立；3月，该中心建立了数据智能部，实现了通过数据指导运行；今年4月7日，原上航客舱生产协调分部的工作团队正式来到东航客舱运行控制中心、实现合署办公。地理位置上的“同一屋檐下”，工作团队的无缝融合，数据信息的畅通交流，使东航客舱运行控制中心对东上航在上海的空乘团队当天繁忙程度如何、有哪些乘务员的哪些服务时间呈现碎片化，更加摸清家底、随时了解动态，从而催生出了本文开头提到的数据提升。

与此同时，东航江苏公司与东航北京分公司也加入了一体化运行的行列。由于东航这些分子公司使用同一版规章，在一体化的深入方面更具优势。无论上海总部还是江苏公司、北京分公司执管的东航客机，现在均已实现执管与执飞分离，当地空乘团队不再与飞机绑定，这些单位的客舱人力资源汇入一“池”，由东航客舱运行控制中心统一派遣，东航作为大型国有骨干航空公司的人力资源规模优势，正进一步得到激发。

加强辐射，统一派遣外籍空乘

2017年7月，东航资深日籍空姐小岛尚子，正式成为东航日本营销中心的海外乘务高级经理，这是东航第一位升至外派乘务经理的外籍空姐，而同时成为日本营销中心海外经理助理的菊池隆典，则是东航第一位升至副经理级别的外籍男空乘。他们的成长，正是东航广纳国际人才、探索外籍空乘团队加入客舱一体化运行的缩影。

东航在国际化发展之初，国际航班主要集中在上海、外籍空乘的人数也有限，所以当时招聘的外籍空乘采用了统一在上海安排住宿的形式；随着东航国际航线网络在境内境外双向延伸加密，外籍空乘数量不断增加、逐渐覆盖日韩法德意西荷等多个国家，其派遣模式的改革转型便提上议事日程、稳步推进。

东航目前已经在日本、韩国和法国分别设立海外乘务基地，今后新招聘的这些国家外籍空乘，将采用常驻当地、不再于上海统一住宿的形式，而现有外籍空乘团队则由其自由选择，是日常在上海或者迁回当地的海外乘务基地。如此，外籍乘务员可以获得更多与家人在一起的机会，东航也可以节省外籍空乘的住宿酒店成本。

与此同时，设立海外基地、实现外籍空乘统一派遣所催生的、更有价值的变化，则出现在航班品质提升和团队发展上。

今后，过去因为部门归属和派遣方式所限，仅仅服务于上海两场国际航班的外籍空乘，将能够登上东航其他分子公司的班机，为前往中国更多城市的海外旅客，提供宾至如归的服务。

近年来已经在东航部分洲际远程航班上零星亮相的日韩籍空乘，也有望因此进一步发挥他们既相对熟悉中国旅客需要、又有较好多语种服务能力的优势，在更多东航洲际航班上迎接中外旅客，进一步改变某一国籍外籍乘务员通常仅服务于往返该国航班的传统做法，更好调动外籍空乘团队的人力资源潜力。

与外籍空乘队伍进一步和国内空乘团队互相融合、加盟更多航线、成为统一派遣一员相呼应，东航已经全面打通了这支队伍的职业上升通道，外籍空乘同样能够在东航由经济舱乘务员一步步成长为两舱乘务员、乘务长、海外乘务经理。也就有了今年7月率先脱颖而出的首位海外经理和首位海外经理助理。

发力广度与深度，加速推进一体化运行

东航客舱部副总经理严峻告诉记者，预计在今年年内，东航总部和全国各地14家分子公司的空乘团队，都将实现客舱人员派遣的一体化运行。如今已渐显成效的这一举措，将在东航全面开花结果。

虽然客舱派遣一体化运行的成果，是在今年充分显现的。但东航对此的创新探索，却是长久以来的持续性努力。

早在2014年，东航股份公司就提出了全面实施客舱运行一体化的目标；2015年，东航客舱部正式实施《客舱系统生产运行手册》，让各分子公司进一步明确了客舱系统开展生产派遣的标准，此后几年间，对标工作持续深入。近年来，东航客舱部更力推乘务资源统一、排班系统飞行数据统一、航班计划分配组环统一、现场派遣统一、应急运行管理统一、不正常事件管理统一和运行监控考核统一这“七个统一”，一体化运行的深度持续增进，而各单位招乘计划、空乘培训计划的统筹安排，也正在得到落实。

因乘务资源分配不合理造成的航班取消、资源浪费、工作日飞行小时数有限和不必要的人员时间成本，是民航行业、特别是大型民航企业容易出现的痛点。

围绕痛点，各方都有着改变的希冀。对于乘务员而言，他们希望飞行时间碎片化、休息时段被打散的情况能够减少，每逢工作日的有效飞行时间能够增加；对于企业自身而言，希望能更好整合资源、打破内部条块分割、提升乘务团队运行效率，并通过提升待遇更有效地稳定空乘队伍；对旅客而言，则期盼他们的航班能更有保障，避免因为机组超时等因素而不得不取消航班的意外情况。

我国民航行业的高速成长期还在持续，数量增长、体量扩张的同时，如何趋利避害、实现规模效益而避免大企业病，会是一道长期的考题。东航客舱运行的管理创新将为行业带来的范例价值、多赢前景，也因此更引人期待。