他是消费级无人机的行业老大，占据70%的全球市场份额；他是全球无人机行业的第1位亿万富翁，拥有280亿美元的财富；他白手起家，在宿舍创立的“大疆创新”正低调的主导着全球无人机革命；他今年只有37岁，而据近日胡润研究院发布的《2017胡润全球少壮派白手起家富豪榜》榜单显示，40岁及以下且白手起家的十亿美金富豪，全球只找到47位。他就是汪滔。

 

 

从某种程度上来说，在探索改革开放40年间中国制造业从低端向高端、由制造向智造升级的过程中，“大疆创新”无疑是一个缩影。

 

 

“在一间不到20平米的仓库里开始创业，其间经历了资金的捉襟见肘、小作坊式的艰难、创业团队分崩离析、主营产品销售瓶颈……”

 

这是2006年汪滔创立深圳市大疆创新科技有限公司（下文称“大疆”）两三年经历的事情，也是大多数创业者的自画像，前途未卜，每一件小事或许都可以让公司关门倒闭。

 

但就是这样一家小公司，从最初的20几个人，到现在的12000人；从仓库创业，到全球7个国家的17间办公室，遍布全球100多个国家的销售网络；用11年的时间，完成了销售额从0元~180亿元的征途，成为占据全球消费级无人机70%市场份额的独角兽，其旗下无人机系列产品也被打上“近代第一个来自中国的有能力引领全球科技潮流的产品”标签，为中国智造在全球贴上了“高端”和“品位”的标签。

 

草根创业团队，大都有一张相似的自画像，但是结局却千差万别。

 

曾经的创业合伙人之一卢致辉在接受媒体采访时曾谈到关于大疆成功的思索，“我以前一直以为因为汪滔的殷实家境让他可以在一年不盈利的情况下心无旁骛地埋头搞研发，自己不满意就不卖，才能有今天的技术储备”。后来重新追溯大疆成长路径，卢致辉觉得大疆的成功很重要的一点是汪滔的眼界。“汪滔知道如何将东西做出来，而且知道怎么调用资源把对的事坚持做下去。他是那种为了搞清楚一个东西，从来不放弃的人，不管是多麻烦”。

 

2006年，汪滔带着在RoboCon亚太大学生机器人大赛中获奖的飞控系统研究，在深圳一间不足20平方米的仓库开始了“飞控系统商业化”的创业历程。

 

几乎一整年的时间，汪滔和他的创业团队一直埋头研究产品，没有市场营销，几个人挤在一间屋子里，一起研究飞控系统。“当时大疆不存在什么商业模式，就是做产品，然后在诸如‘我爱模型’这样国内国外的航模爱好者论坛里兜售。”汪滔回忆。2006年，大疆的第一个产品卖出了5万元，成本只有1.5万。在两年多时间里，大疆就这样以小作坊的方式运转。

 

不得不说，“埋头产品，对产品和技术追求卓越、完美”也曾在某个阶段让公司资金陷入困境，但从未改变汪滔对于产品完美近乎偏执的追求。外界追问大疆成功的秘诀时，汪滔的回答是永远追求卓越，不管产量多少，永远不做二流的产品。

 

“我是做产品的人，我只想把产品做好，让更多人来使用”。对产品追求完美卓越的偏执狂汪滔，也把这种价值观和文化带到了公司。2015年，汪滔将“激极尽志，求真品诚”8个字作为大疆的座右铭，把它视为企业文化的内核。

 

汪滔，曾经在大疆有两种身份，CEO（首席执行官）和CTO（首席技术官）。有人认为，他不算是一个合格的CEO，鲜少直面媒体，很少参加公众的活动，甚至缺席产品发布会，在2016年后更是几乎低调到不行。

 

CTO和CEO两者之间的相互制约，随着大疆的发展壮大越发明显，2015年，汪滔接受福布斯采访时就表示：“如今我做的更多是管理工作，至于我最喜欢的产品，我不得不依赖于我的同事。”

 

不过在CEO和CTO之间，汪滔还是选择了做最爱的CTO，2015年加入大疆的罗镇华于2017年8月出任总裁一职。“汪滔可以专心做他爱做又非常擅长的事，我们帮他处理掉其他很多事情。”罗镇华接受媒体采访时表示。

 

 

“汪滔是否比别人更聪明，我倒是不清楚。”他的研究生导师李泽湘说，“但是，学习成绩优异的人不见得在工作中就表现得非常突出。”

 

汪滔小时候看过一本漫画书《动脑筋爷爷》，里面画着一架红色的直升机，不到10岁的汪滔被深深吸引住了。他希望自己能做一个一模一样的直升飞机，跟着他一起旅行。

 

也许是为了理想，汪滔习惯于晚上十一二点来到办公室开始工作。一有灵感，他就会拿起电话和员工交流。这个习惯保留了下来，大疆不少高管现在还经常会接到老板的午夜电话。

 

离开的员工当然不会喜欢半夜被吵醒，汪滔对他们也很难说得上信任。一位名叫侯志刚的前大疆员工声称，汪滔要求员工写“时报”，汇报自己每小时都干了什么。而汪滔在2015年接受福布斯采访时承认，自己是一个完美主义者，所以与其他人交流时会造成很多摩擦。

 

第二批加入大疆的三四位员工在2008年左右相继离开了公司。虽然他们都表示不后悔，但客观上，他们失去了一次财务自由的机会。

 

2010年，大疆从新西兰代理商的口中了解到：一些个人爱好者将系统搭载到多旋翼飞行器上，但市场上的多旋翼无人机产品，却发现没有一个足够完美的产品。这时候，汪滔帮大疆做了一个重要的选择——跳出航模产品的舒适区，向商业用途的成品飞行器进军，研发多旋翼无人机。

 

大疆公关总监王帆说，当时公司内部做了两道选择题。第一道是大疆继续卖配件——飞控也算一个配件——还是做整机？第二道选择题是：如果做整机，是做固定翼，还是直升机，或者多轴？团队内部对于这两道选择题是有争论的。“因为没有可以参考的样本，做整机你也不知道做成什么样子。说实话，做多轴这时候你完全看不到前景，没有任何参考，是很冒险的”。

 

这时，汪滔拍了板：做多轴。

 

因为在过去几年积累了成熟的技术，决定做出几个月后，大疆就制造出了成品，迅速占领了70%的市场份额。飞机起飞了。

 

这是大疆发展历程上的一个重要时刻。做对选择的关键，当然是汪滔。这不是汪滔第一次为大疆扭转方向。之前小作坊阶段，大疆的产品主要是卖给某些国企，后者购买产品的需求主要为了给领导演示。“他们买一架机器，我们出一群人去给他演示，然后领导看完之后就束之高阁，他们给我们20万元”。虽然钱好赚，但汪滔意识到，公司做大的希望不能依靠这种简单的赚钱方式，“这不符合我的方向。我是做产品的人，我只想把产品做好，让更多人来使用”。

 

这让人想起王石当年提出的“超过25%的利润不赚”。在这之后，大疆又做了几十道选择题，王帆说，“这几十个选择题基本上做对了，大疆才走到了现在。”

 

 

在《硬球：政治是这样玩的》一书中，作者克里斯·马修斯用“硬球”一词形容政界人物为了权力和成就而展开的讲求实际、大胆出击的手段。

 

这个词同样适用在汪滔身上。在与同行竞争中，其并不是一个容易打交道的对手。

 

与苹果一样，大疆的成名很大程度在于汪滔准确把握了个人消费市场的需求，这也是大疆能够占据市场的关键，也是让大疆与之后进入无人机市场的极飞、零度呈现不同的发展态势，并且快速地甩开竞争对手，在个人消费领域迅速占据主导份额。

 

乔布斯曾经说过：“市场不需要调研，因为客户不知道他们要什么，直到你给他们想要的。”

 

2013年1月，大疆“精灵”无人机正式进入大众消费市场。

 

在“精灵”之前，大疆主要产品针对专业航拍市场，产品操作起来有一定难度，价格也相对较贵。

 

汪滔很快意识到在专业领域的较量其未必能拥有优势，推出“精灵”的初衷是为了防止竞争对手发起价格战争。“我们当时想做一款有成本效益的，不需要玩家自己组装就能随时起飞的产品。当时主要考量就是这款产品能够先于我们的对手进入低端机市场，并没有想要赚钱。”汪滔在早前接受媒体采访时曾表示。

 

这一举措拓展了消费无人机的市场空间，很快入门级的“精灵”在销量上超过了大疆其他专业级设备成为明星产品。

 

产品的品位需要反复打磨，而打磨的过程必然是非常痛苦的。在内部的微信工作群里，汪滔曾经分享过乔布斯的《遗失访谈录》里的一句话：“真正的魔法，是用5000个点子磨出一个产品，好想法要变成好产品，需要大量的加工。”

 

“精灵”的出现也促使航拍市场人员分配重新整合。

 

以往航拍门槛较高需要专业人员完成。“以前航拍最少也要有三个人分工：飞行、云台手、地勤保障，大疆推出‘精灵’后，很多人买个GoPro就能够做航拍，市场准入门槛降低”。天翔航空科技创始人朱秋阳告诉记者，专业航拍团队受到冲击迫使许多航拍人寻求技术上的转型。

 

除了飞行器外，相机是整个部件中重要的一环。在这一环节，大疆的竞争对手是以运动相机著称的GoPro。最开始，汪滔希望与GoPro合作开发一款产品放到GoPro上去销售，而两家却无法在最终合作上达成共识。

 

“他们（GoPro）将我们当作设备供应商，但大疆并不是普通OEM厂商”。汪滔在接受福布斯采访时表示，利润分成无法达成一致，更重要的是在合作过程中得不到平等对待。也因此，在“精灵2”之后，大疆就放弃了使用GoPro相机。

 

随后，汪滔在芯片供应商中争取到与GoPro所使用的同等质量的芯片，从“精灵3”开始，大疆在系列上使用自主搭载的摄影设备。很快，“精灵2”被大疆所淘汰，在天猫旗舰店上，目前“精灵”系列只有第三代与第四代产品在售。

 

 

他每周工作80多个小时，办公桌旁边放着一张单人床。汪滔的办公室门上写着两行汉字——“只带脑子”和“不带情绪”。

 

他恪守原则、言辞激烈、又相当理性。如今作为坐拥4000名员工的大疆掌门人，他丝毫不敢懈怠，工作态度就像他2006年在香港科技大学宿舍中创建大疆时一样，一丝不苟。

 

而在公司的内部管理上，汪滔也始终保持着强硬的风格。“老板做事以精品为向导，对于设计不好的东西，会很直接地骂‘这是什么垃圾’。”一位已经离开大疆的技术人员罗文说道，“这种严厉也让员工能够快速成长。”

 

大疆内部坚持一种快速淘汰的工作模式，公司提倡员工加班，对于业绩较差的员工直接辞退。这样的工作模式和崇尚“狼性”精神的工作氛围，似乎十分不人性化，但其也在另一方面养成了员工激烈竞争的意识。“在大疆，玻璃心真的很难生存。”另一位离职员工透露。

 

从产品设计到内部管理，都依靠汪滔拍板决定，其独断的个性让大疆能够快速决策。这种独断的管理方式也为大疆留下了一批真正做事的人，促使创业中的公司快速发展。

 

他的成功是科技发展史上的罕见案例。

 

一家公司的目标受众从业余爱好者变成主流用户，而且它在这一过程中还能占据市场的主导地位，这种成功的案例在科技行业发展史上实属罕见。

 

2014年，大疆售出了大约40万架无人机。在2009年~2014年，大疆的销售额以每年两到三倍的速度增长，已跻身全球增速最快的公司行列。投资者相信大疆在未来几年仍然可以保持这种统治地位。

 

2015年，大疆的净利润由2012年的800万美元增长至2.5亿美元。如今，大疆在全球消费级无人机市场的份额达到70%。

 

当亚马逊CEO杰夫·贝索斯承诺将用无人机送货上门时，质疑者都抱着一种嘲讽的态度，但无人机正成为科技行业的“下一个大事件”。而现在所有竞争对手都在追赶大疆的脚步。

 

大疆的下一步挑战是工业级别的无人机产品。根据罗镇华最近的演讲可以看出，“工业规格远比消费电子规格复杂得多，我们需要更可靠的设计冗余和性能冗余。在不同的环境下要做到防水防尘、抗高温低温、抗磁等，还有在具体工业应用中的定制和集成。只有在消费电子这个层次已经做到最稳定成熟了，才能去做这种挑战”。罗镇华解释道，同样的，最开始做工业级产品，无论是产品本身的工业规格要求，还是把无人机产品应用到工业、农业中去，在没有吃透这个行当之前，也是赚不到钱的。偏偏无人机的行业应用是一个全新的领域，之前完全没有经验可以借鉴，这是大疆自找苦吃，还是再次开辟新的天地？让我们拭目以待。

 

 

大疆或许会成为第一家引领全行业发展潮流的中国企业。正是由于这种主导地位，有媒体也将大疆与苹果公司相提并论——但对于这种赞誉，汪滔似乎并不太在意。

 

“我很欣赏乔布斯的一些想法，但世上没有一个人是让我真正佩服的”。

 

《华尔街日报》称大疆是“首个在全球主要的科技消费产品领域成为先锋者的中国企业”。

 

在大疆创新的网站上，写着这样让人感动落泪的话：“我常常在想，皇帝穿着所谓最美的新衣游街，却只有孩子敢指出真相。而现在的社会有那么多的问题，却连敢大声指责的孩子都没有了。”

 

事实上，没有不需要埋头苦干就能获得的成功，没有只靠PPT就能得到的财富，没有从天而降的高科技。追求卓越，需要无数苦思冥想的深夜，需要连续工作72小时的执着，更需要敢于大声说出真相的勇气。

 

大疆的经历证明，一个初出茅庐的年轻人不去曲意逢迎、不去投机取巧，只要踏实做事，就一定能取得成功。人们相信，那些回归常识、尊重奋斗的人，终将洞见时代机遇，并最终改变世界。（《中国民航报》、中国民航网 记者王永军）

 

 

 

“经过30余年的发展，中国社会已经站在了巨人的肩膀上，是非常好的机会。现在是时候让我们一起静下来想一想，进一步发展的瓶颈在哪里？”

 

 

“中国人有钱，但是产品却很糟糕，服务亦是如此。如果要造出好产品，你必须付出更大的代价。”

 

 

“善、恶、蠢，三股势力，本质上是善对决恶蠢联军。善的定义为有力量之美。人类的最大敌人是愚蠢，愚蠢是万恶之母，要消灭恶，要先消灭愚蠢。”

 

 

“任正非从做销售起家，最后可以把技术做得那么牛，团队管得那么好，而且他的方法论、价值观又不是为了钱。现在这些为了钱和名的人，都是蛮low的。现在部分企业热衷于自我炒作，还被当作大众榜样。它们依赖商术，却很少追求商道。”

 

 

这一年底，大疆公司出现危机。汪滔家族的世交陆迪慷慨解囊，投了9万美元(汪滔说，这是大疆历史上唯一一次需要外部资金的时刻)，帮大疆渡过难关。

 

 

美国人奎恩帮助大疆在德克萨斯州成立了大疆北美分公司，旨在将无人机引入大众市场。当时，他为该公司提出了新的口号：“未来无所不能”(TheFutureofPossible)。

 

 

“大疆精灵”诞生了。这是第一款随时可以起飞的预装四旋翼飞行器：它在开箱一小时内就能飞行，而且第一次坠落不会造成解体。得益于简洁和易用的特性，“大疆精灵”撬动了非专业无人机市场。

 

 

国际电气和电子工程师协会（IEEE）宣布，汪滔和其导师李泽湘教授获得了2019年IEEE机器人与自动化大奖。这一奖项是全球工程技术领域十分重要的奖项之一，汪滔成为中国内地首位荣获该奖项的学者、企业家。