四川航空股份有限公司应急办副主任 袁静（张哈斯巴根/摄）

川航应急体系的构建

袁静：今天我要报告的题目是川航应急管理体系的构建，主要的内容是我们公司对于应急工作的一些思考和做法，也希望借此机会，请各位领导专家多多指正。

记得几年前我们在搞应急演练的时候，时常就会有一些同事来大厅问我们应急演练的时间，有的甚至下班之后来看我们应急办下班没有，如果应急办没有下班他们就猜测这个演练时间，可能就是当天晚上，他们也就不走。那个时候我们就在思考这样一个问题，大家为什么这么害怕演练，其实演练对于大家来说，可能就像一场考试，如果你什么都不告诉他难免心里就没底，但是如果你告诉了他考试的时间和科目，可能大家就会好一些。

但是突发事件，是不会提前通知时间和科目的，在这个演练焦虑的背后是大家对不确定性事件的这种担心，还有对应急程序模糊和生熟的一种体现。

那如何来解决这个问题，我们公司首先是从应急体系的角度，去厘清应急管理的范围和边界，在我们看来川航应急管理和国家的应急管理和行业的应急管理，是存在区别的。通过研究相关的法律法规还有行业的一些经典案例，我们把航空器、地面遇险、空中遇险以及航空相关活动纳入公司应急管理的范畴，同时也把一些跟航空活动不直接相关的，比如说防汛抗旱、消防内保等等这样的事情也囊括到应急管理的范畴，由此川航应急管理体系由原来的单一的航空安全类突发事件，然后转变为航空安全和非航空安全两种体系共存的一种模式，我们再从处置机构、响应等级以及智慧决策进行构建。

航空安全类突发事件一般会启动一二三级应急响应，固定组建八个处置组来应对，指挥人员是我们公司领导，非航空安全突发的事件，一般我们就启动四级响应，灵活组建2到4个处置组来应对，那么指挥长由当天的一二号值班来担任。

这两个体系包括的突发事件我们分为四大类和12小类，公司需要应对的突发事件基本上在这两个圈以内。

第二个是通过健全机制，来明确应急管理中的责任主体，国家在很多年前就提出了应急的分类管理分级负责，我们认为这个机制同样适用于企业内部，刚开始推行的时候，一些同事不太理解，觉得应急就是应急办的事，有的时候看到文件上有应急两个字，比如说机组实力应急，很明显大家对应急管理的认知产生了一些差异，如果这种认知不转变，应急管理就很难得到真正重视和提升。应对各类突发事件我想没有一个单位可以包打天下，如果应急办大包大揽，那么应急管理的系统性、科学性还有应急处置的专业性可能就会出现先天不足。

我们采取的措施是通过突出关键少数来接好责任链条，我们明确12类突发事件的牵头管理部门，我们发挥起专业优势，业务优势，让他们来统筹相关的应急工作，比如我们的宣传部就负责舆情类事件，我们的信息部就负责网络安全类事件等等，我们也明确了处置组组长部门的管理责任，在处置组本组范围内以内的预案编制、人员队伍还有培训演练等等都由组长部门来负责。

我们也明确了距离事发地最近的分公司运行基地，他们要承担建立前线分值恢复以及属地管理的责任，我们明确了10多个部门对于政府、局方、空管、机场等进行信息报告和沟通的责任，应急办主要负责的是统筹管理、综合协调，监督指导，以及这种高后果高危害性的航空安全类突发事件应对和管理。

公司并没有把应急办放在运控或者安监部，一方面是考虑应急管理除了运控的业务之外，后面的航空器搬移还有驾驶援助可能会占公司的更多的资源和精力，

另外安监部主要是负责安全管理，安全管理更侧重于风险源、危险源这种风险的控制和预防，而我们应急管理更侧重于对突发事件的前期的准备，还有事件发生后的应对处置和秩序的恢复。

经过一段时间，我们按照上面责任分工运行之后，我们各个部门，这种主动性也慢慢的建立起来了，相关工作也比以前顺畅了一些，也就慢慢理解和认同了这个分类分级的工作意义。

第三个我们是仅强化了应急准备，提升应急能力和效率，应急管理工作，作为一项全链条全时段的系统性工作，体系制度的建设，只是满足规章红线的立足点和出发点，干部员工在真正处突时真实的表现可能才是我们应急管理的着力点和落脚点，为了给我们的同事创造一个更简便快捷的应急角色转换的通道，我们尽可能的去采用这种表单去代替冗长的文字程序，包括比如说编制了各个层级人员的检查单，有总指挥的，有处置组长的，有的负责人的，也有基层干部员工的检查单，每份检查单我们都会明确使用场景、使用人和具体的工作任务。

我们还编制了应急响应的等级研判参考的表，这里面我们梳理了30多个场景，这些场景具体要启动紧急应急演练我们列出来了，并且我们给AOC给他们授权，如果在发生突发事件之后，在2分钟内得不到领导的授权自己可以直接启动应急响应，尽量地减少在应急处突时等级研判和请示领导的时间。我们还编制了信息报告的责任清单和报告模板，结合今年发布的重大事件，信息报告管理规定，我们梳理了近20项触发信息报告的条件，具体的工作，由谁来开展，并且按照首报、核报、续报、终报等阶段来制定报告的内容，并且明确报告的时限还有报告的责任人，我们还编制了应急风险评估和风险能力调查表，什么是应急风险，我们认为和安全，所谓的安全风险是有区别的，对公司而言，哪些资源是应急资源，这些其实我们都是比较缺乏这种理论和经验的指导，所以我们自己就从处置人员物资还有管理环境等因素，设置了23个评估点，引导这些部门开展应急风险比评估，主动防范化解风险。

第二是我们建立了专门的队伍强化应急力量，除了强势的应急处置之外我们还组建了先期处置队伍，也就是依托一线运行保障资源，利用交接班的时候，去开展应急准备，应急响应的时候我们同事往往都是比较慌乱的，即便有的时候拿了检查单也在想我是谁，我在哪，我要干什么，这是很常见的一种情况，那我们就借鉴机组行前准备会的模式，要求四个一线保障部门，机务、飞行等等他们要每天开展应急准备会，对现场的人员，应急处置定人员、定岗位、定职责、定资源，去提升突发事件发生前面的这60分钟，我们应急处置的有序性和及时性。

我们组建了1300余人家属作为队伍，把他们划分为若干其次和若小个单元来管理，还组建607名的特殊语言人员队伍，这里面大概覆盖了一些外语还有包括我们国内的一些少数民族语言我们也都囊括进来，以便不时之需。

第三以目标为导向开展演练和培训，演练方面，为了提高预案的衔接性，川航多次与四川省应急厅双流机场、天府机场包括重庆、三亚等机场开展联合的应急演练，为了强化指挥人员和现场人员的联动配合，我们也开展指挥中心的人员桌面推演与现场实战相结合的演练模式，为了检验某一个单一的环节应急能力，我们会组织开展分段式的应急演练，比如说有针对空中地空资源的，有针对人员到位效率的，有针对启动灾备系统的等等。培训方面尽可能做到有针对性。

比如说开展的一些中高层领导干部的培训，还有基层应急人员的培训，值班值守人员的培训等等，一些部门也会结合自己的需要，进一步的细化培训的内容，比如说他们会建立部门的应急保障人员名单，把人员进行分区分队管理，有的负责旅客善后，有的负责综合应急救援，还有负责客货处置，部门结合这些岗位的特点进行培训。

第四个就是我们开发了自己的应急管理系统，辅助提升应急处置的效率，这个系统我们是从19年开始建设，21年的时候，正式投入使用，那么今年也在进行优化和升级，这个应急系统是刚才前面我介绍到的川航的应急体系，还有检查等等为底层逻辑，把这个检查单还有各种应急救援队伍，以及应急物资，应急通讯录都囊括在里面，主要的功能包括信息通知功能，系统可以通过在应急响应的时候去拨打电话，发送手机短信，APP短信，三种途径来发布应急通知，根据我们的统计在这种系统的协助下，通知程序可以较以往大概缩短比人工的方式缩短15到20分钟时间，一定程度可以减少信息衰减和信息不对称的问题。还有检查单的推送功能，根据突发事件的类型我们把检查单提前录入到系统中，发生突发事件的时候，系统一旦启动，就会根据事件类型把检查单推送给相应的责任人，以便于使用者随时查阅，还有一些基础的信息提取功能，比如说我们系统对接了旅服系统，FOC系统还有机组的培训系统等等，那么这些基础的数据它就可以直接抓取，就减少以前我们人工去统计的这样的一道工序。

除此之外我们的系统还有信息填报、记录处置过程、应急演练还有物资申领等功能，从最近几年我们公司应急响应和演练情况来看，部门应急意识和能力他们是有逐步的提升，当然我们还依然面临着很多问题和挑战，我们应急准备的充分性还不够凸显，预案的水平参差不齐，各个部门还有的非常好，有的待提升，应急协调机制不健全，应急能力不均衡，总部相对较好，外在相对较弱的这个问题没有得到妥善解决。

当前国家和民航应急管理发展得很快，新的突法即将实施我们民航139、397和399等规章也在进行修订，那么这些新的法律规章的出台是推进交通强国，建设民航新篇章的客观要求，同时也为我们未来的工作举旗定向，谋篇布局。

明者因时而变，知者随事而制，川航也会一如既往地坚持高点定位，统一思想和行动，在我们民航管理机构和地方政府的正确领导下，在我们机场空管和兄弟航司的支持帮助下，去推动应急体系机制与处置能力的协同优化，构建更为安全、更高质量的航空运输企业。