“现在大家都讲合作共赢，但是在这种关系里总有多和少、先和后之分。对于一家企业来说，你总想把自己放在前边，合作伙伴就会越来越少。在陕建集团工作多年，我提出的经营理念是“为客户创造价值，让对方先赢、让对方多赢，最终实现共赢”。”
“国有企业要有国企的担当。我们不是干一个工程就走了，而是要实现持续发展。对于陕建集团来说，持续发展就是要做到“干一个工程，占一方市场，交一批朋友，树一座丰碑”。”
“我自认为是一个合格的领导，但不是一个称职的家长，有舍才有得，想干一番事业，没有牺牲精神是不行的。”
“组织给了我这个平台，也给了我为国家、为企业做贡献的机会，所以我要全身心地投入到企业的发展中去。”
1978年，中国大地春雷滚动，一个生机勃发的时代倏然开启。40年来，陕西建工集团有限公司（下文简称“陕建集团”）已经发展成为一家驰名海内外的大型国有企业——在ENR全球承包商250强中，陕建集团居第26位；在中国企业500强中，陕建集团居第197位。
纵观陕建集团的发展历程，张义光这个名字不得不提。1982年进入陕建集团后，他从一名基层工人做起，一路从技术员、施工队队长，走到今天集团董事长的岗位上。数据显示，2007年，陕建集团产值突破百亿元；10年后，2017年，陕建集团完成产值838亿元，千亿元目标近在咫尺。然而，对于一位勇于挑战自我的国有建筑企业掌舵人来说，张义光有着更大的雄心——到2019年，陕建集团预计营业收入将突破1000亿元，签约额将突破2000亿元，提前一年实现“十三五”目标；到2022年，陕建集团的目标是跻身全球企业500强并实现整体上市。
改革转型：“勒紧裤带”还清贷款，令企业轻装上阵
作为一家老牌省属国企，陕建集团创建于1950年。资料显示，从原子弹研发基地建设到西昌卫星发射基地建设，从荆江分洪工程修建、到人民大会堂动工再到北京首都机场1号航站楼破土……在这些重大建设项目中都活跃着陕建人的身影。
上世纪90年代，面对新旧体制的激烈碰撞，背负沉重历史包袱的陕建集团举步维艰。数据显示，当时陕建集团超过30%的下属企业出现亏损，职工下岗人数超过40%，拖欠职工工资及银行贷款共计19.5亿元。
面对市场经济的冲击，陕建集团领导层对企业进行了大刀阔斧的改革。首先，陕建集团对管理层和作业层进行了“两层分离”。其次，企业“勒紧裤带”偿还银行贷款和职工工资。
谈及这段历史，张义光叹了一口气，才笑着说：“这件事情可是给我造成伤痛了。”2003年，陕建集团下属的安装公司遇上了一件难事。当时，由于企业发展不景气，安装公司的合作银行不再对其提供续贷服务并要求企业一次性将2000万元贷款全部还清。
对于银行突然“卡脖子”的行为，刚刚升任安装公司总经理的张义光既意外又着急，“这个时候就麻烦了，因为我没这么多钱，钱都在项目上呢”。
一开始，张义光动用各种资源进行协调，希望银行可以继续提供续贷服务，但银行始终不为所动。面对这种情况，不信邪的张义光一咬牙：“还！还完之后再也不和这家银行打交道了。”顶着巨大的压力，他到处找钱，终于在集团总部和兄弟公司的东拼西凑下，还清了这笔贷款。
如今说起来轻描淡写，但在张义光心里，这件事一直历历在目并提醒着他——企业发展必须稳扎稳打，必须进行自我造血，过度依靠信贷进行扩张无异于饮鸩止渴。
如今，进入良性发展的陕建集团，再度成为各家银行追捧的“香饽饽”，曾经“逼债”的银行也主动找上门来。张义光回忆称，“我对他们开玩笑说，当年逼债的是你们，现在追着给我放贷的也是你们，做人要厚道啊！”
凭借着良好的信誉，如今陕建集团的银行综合授信额度已经突破700亿元。但即便如此，为了企业能够持续平稳发展，张义光说：“我们只用了50亿元。”
搏击市场：依靠专业和实力，突破“不可能”
2016年，建筑面积达159万平方米的中国西部科技创新港项目（下文简称“西部创新港”）进行招标，业主方为西安交通大学。为了分散风险，业主方计划将工程划分为4个标段，交给4家单位进行施工。
作为竞标单位之一，陕建集团获得了一个建筑面积为40万平方米的标段。当经营部门的领导带着这个好消息向时任陕建集团总经理的张义光汇报时，却被他反问道：“干一个怎么够？要干就把4个标段全干了！”
对于张义光雄心勃勃的目标，这位经营部门的领导立刻摇头，说：“不可能”。毕竟，在陕建集团的历史上，单体建筑面积最大的项目也不过30多万平方米。
对此，张义光心里自有一套算法和逻辑。决心拿下这个项目后，张义光开始频繁往西安交大跑。在他的不懈努力下，一场由西安交大校领导、纪检人员、工会主席以及老教授共同参加的决策会很快被召开。会上，面对一双双充满疑问的眼睛，张义光说：“西部创新港项目规模大、工期紧、要求高，让4家单位分开施工看似分散了风险，实则加大了风险。”他条分缕析地向大家解释：从实力上看，陕建集团居中国建筑业200强第5名，获得过50多个鲁班奖，每年建筑竣工面积超过2000万平方米。由此可见，陕建集团完全可以胜任该项目。从管理上看，集中统一管理在劳动力调配、材料采购、施工协调上更有效率，有利于缩短工期和节约成本。从责任主体上看，4家单位一起干，出现问题后容易扯皮；而由陕建集团总承包，出现问题唯陕建是问。为了表达诚意，他承诺将把西部创新港项目定为“5个一”工程，即“陕建一号工程”“陕建‘一把手’工程”，并为该项目配备一流的项目经理、一流的管理团队，保障一流的工程质量。
最终，在逐一打消参会者的疑虑后，大家基本接受了张义光提出的方案，将159万平方米的西部创新港项目交由陕建集团进行总承包。
保证品质：说到做到，才能赢得口碑和信任
在西部创新港项目建设过程中，张义光亲自担任总指挥。开工一周后，100多间活动房全部建成，管理团队与建筑机械全部进场；一个月后，100多座塔吊错落林立，48栋建筑全面启动建设，2万多名工人昼夜施工；240天后，159万平方米的建筑主体全部封顶。今年11月，经过500多天的日夜奋战，西部创新港项目即将迎来第一批入住者。
面对施工现场“一天一个样”的巨变，业主的态度逐渐从怀疑变为认可，再从信任变为赞赏。一个可供佐证的事实是，今年7月，总建筑面积达195万平方米的西部创新港二期项目同样由陕建集团担任施工方。
不过，喜欢挑战的张义光并不满足于此。按照合同约定，在西部创新港项目中，陕建集团只需选择两栋建筑申报鲁班奖。但在开工4个月之后，张义光突然提出：要将48栋建筑一同申报群体鲁班奖。
这个想法甫一提出，会场上立刻炸了锅。大家都说，连业主都不敢提这样的要求，我们为何自己要给自己套上枷锁？有人甚至苦劝张义光：“张总，作为集团总经理，你可不能这样决策。这个决策会把我们折腾死的。”面对项目团队的反对声，张义光没有立即表态，只是说：“你们先考虑考虑。”一周后，张义光决定坚持自己的想法——将48栋楼申报成群体鲁班奖。
回忆起整个决策过程，张义光坦言：“在此之前，陕建集团已经获得了50多个鲁班奖，数量上已经不少了，重点是要提高质量。目前，鲁班奖的最大获奖面积为38万平方米，而西部创新港的总建筑面积为159万平方米，是它的4倍。如果我们能将西部创新港项目打造成群体鲁班奖，陕建集团就将改写中国建筑史。这比多拿10个鲁班奖都更有意义。其实，项目一开工我就在琢磨这件事。到了7月，看到管理团队和施工队伍的状态都很好，我才下了这个决心。”
如今，西部创新港项目开工一年多来，已经接待了国内外20000多名领导、专家和同行前来考察和观摩。在施工现场，一位住建部领导对张义光说：“我支持你们申报群体鲁班奖。如果申报成功，我们要给陕建颁发一个大大的鲁班‘大金人’，感谢你们为鲁班奖做出的贡献。”
剑指千亿：为客户创造价值，才能最终实现合作共赢
数据显示，2018年上半年，陕建集团完成合同签约额1053.86亿元，同比增长15.93%。在激烈的市场竞争中，作为一家省属建筑企业，陕建集团如何突破重围，逆势而上？对此，张义光表示，除了拥有打硬仗的作风外，陕建集团秉持的“为客户创造价值，让对方先赢，让对方多赢，最终实现共赢”的理念也功不可没。
张义光说：“我们都讲合作共赢，但共赢总有先和后、多和少之分。对企业来说，你总想把自己放在前边，合作伙伴就会越来越少。”
在开拓市场的过程中，张义光曾前往北京与一家大型集团进行对接。接触伊始，该集团的负责人就被陕建集团的理念吸引了。对方表示，没想到陕建集团作为西部地方企业，会有这样的胸怀和境界。面对对方展现出的合作兴趣，张义光的回答很实在：“光听我说不行，你先到我们集团考察一下再做决定吧。”不久后，该企业便前往西安对陕建集团进行实地考察。迄今为止，双方的合同签约额已经超过260亿元。
在该理念的推动下，陕建集团的“朋友圈”不断扩大。近年来，陕建集团相继与恒大、绿城、华侨城、韩国三星、山水文园等企业达成合作。
除此之外，这一合作理念也成为推动陕建集团展开属地化合作的新引擎。近年来，在全省以及全国范围内，陕建集团相继成立了多个属地化公司。据悉，这些公司由陕建集团联合当地国有资本和社会资本共同组建。张义光介绍说：“这些企业不仅能为当地提供就业岗位，还能为地方创造税收，因此非常受地方政府的欢迎，企业的发展也很快。”据张义光介绍，目前，陕建集团的属地化市场以每年20%的速度增长。2017年，陕建集团在陕西省安康市成立的十二建属地化公司上缴税收4000万元，已成为当地的纳税大户和骨干企业。
作为一名务实的企业家，张义光愿意用实际行动赢得合作伙伴的信任。在其看来，“讲好陕建集团故事不仅靠说，更要靠做。只有做到干一个工程，占一方市场，交一批朋友，树一座丰碑，企业才能真正实现可持续发展。”
扬帆出海：驰骋国际市场，彰显国企担当
历经60多年的艰苦奋斗，时至今日，陕建集团已经发展成一家集投资、勘察、设计、施工、采购、运营于一体的综合工程承包商，拥有15个总承包特级资质，覆盖建筑、市政、公路、石油化工等4个专业领域，资质数量居全国领先水平。
多年来，陕建集团的国内市场已经拓展至31个省市自治区。在深耕国内市场的同时，集团也在积极扬帆出海，其足迹已经遍及全球27个国家和地区。
事实上，自1978年“借船出海”以来，陕建集团涉足海外市场的历史已达40年之久。如今，陕建集团积极融入国家“一带一路”建设，采用股权合作、融资租赁、属地化经营等商业模式，加强与央企、金融机构以及跨国公司之间的合作，相继承接了博茨瓦纳马翁机场跑道项目、巴基斯坦卡拉奇k-2核电项目、南非渥尔贾马贾拉供水项目、马来西亚一体化综合磷化工项目、阿联酋迪拜商城项目、吉尔吉斯斯坦奥什医院项目、塔吉克斯坦SK公路项目等一大批海外重点项目，建立起非洲、中东、中亚、东南亚、东北亚、大洋洲6个区域市场。其所承包的项目先后获得了4个境外鲁班奖和3个境外国优奖。2017年，陕建集团的海外订单金额超过64亿元，其中“一带一路”市场份额已超过50%。如今，陕建集团已经在国际市场上成为一张亮丽的“中国名片”。
在拓展海外市场的过程中，非洲加纳库马西储油罐群项目让张义光印象深刻。据其介绍，最初，该项目由陕建集团以及一家韩国企业和一家日本企业共同承接。但最终，只有施工质量又好又快的陕建集团留了下来。对此，张义光表示：“在国外，我们代表的不是陕西，不是陕建，而是中国。工程做得好，人家会说中国公司厉害，中国人厉害。”
创新发展：调结构、促转型，向高质量发展迈进
在张义光看来，陕建集团的发展是一场接力赛，正是在一届届领导班子的带领下爬坡过坎，陕建公司才有了今天的成绩。当历史的接力棒交到他手中时，他感到的是神圣的使命和沉甸甸的责任。
“创新是发展的第一动力，也是企业的生命力”。在张义光看来，唯有改革创新才能应对瞬息万变的市场竞争。近年来，面对市场的变化，通过产融结合，陕建集团先后设立了8只基金，融资规模超过1600亿元。对此，张义光表示：“投资带动项目总承包的做法，不仅开拓了市场，也实现了从价值链低端向中高端的延伸。”
2014年以来，陕建集团先后进入核电、光伏、风电等新兴领域。数据显示，目前陕建集团非房建市场份额已超过4成。谈及未来，张义光表示：“到‘十三五’末，陕建集团的房建以外专业市场占比要超过50%。”
面对装配式建筑发展的新趋势，陕建集团按照股权合作的方式，先后出资12亿元，与三一重工、杭萧钢构等国内知名企业强强联合，提前为未来发展布局。
在项目管理上，陕建集团全面推行“项目模拟股份制”，建立起以项目部为载体、以项目管理人员为主体、以出资股份为纽带、以超利分红为激励手段的分配机制。张义光表示，“这样一来，项目管理人员的收入就和项目效益绑在一起了，工地上浪费的每一块砖都是他们的损失，节省的每一寸钢筋都有他们的利益。此外，这个制度还能提高管理团队内部的监督积极性，让成本更透明、漏洞更少”。据测算，在实行项目模拟股份制后，陕建集团承包项目的平均利润提高了10%。
去年底，在张义光的直接推动下，陕建集团完成了81亿元的债转股，资产负债率从86%降至69%。张义光表示：“今年上半年，我们的营业收入增长了10.14%，利润增长则是它的3倍，真正体现了党的十九大提出的高质量发展目标。”（《中国民航报》、中国民航网 杨群峰 王艺超 杨英龙 《中国报业》特约撰稿人 钱鹏飞）
结语
在建筑行业摸爬滚打36年的张义光深切体会到，中国企业想要在国内外的市场竞争中勇立潮头、赢得尊重，领导者必须具备企业家精神：一是要讲诚信。二是必须敬业。在陕建集团内部有一项不成文的规定，工作日基本不开会，会议都放在周末或者晚上开，这是为了“腾出更多时间见客户、跑市场”。三是领导者要有胸怀。“公司的发展不是靠几个人，而要靠大家一起努力。你不能因为人家一个失误，就总是看他不顺眼，抱着这样的心态带队伍，那企业还谈什么发展呢？没有胸怀，就做不了企业家。”
1950
陕西建工集团有限公司成立。在新中国成立之初，很多重大建设项目中都活跃着陕建人的身影。
2003
陕建集团下属的安装公司遭遇“贷款危机”。时任安装公司总经理张义光顶着巨大压力，还清了这笔贷款。此后，企业走上自我造血的良性发展路径。
2016
中国西部科技创新港项目开始招标，在时任集团总经理张义光的力推下，陕建集团最终以总承包的形式，拿下了这个建筑面积达159万平方米的项目。
2017
陕建集团完成产值838亿元，创建鲁班奖57个、国优奖54个，千亿元目标近在咫尺。
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