习近平总书记在党的二十大报告中强调，人民就是江山，江山就是人民。要坚持以人民安全为宗旨。坚持安全第一、预防为主，建立大安全大应急框架。安全是民航业的生命线，是民航一切工作的基础，没有安全就没有高质量发展。民航安全工作涉及人、设备、环境、管理四大要素，其中又包括机场、空管、航企等多家单位的无数个细节，整个系统关联复杂而密集。空管行业作为民航安全生产链条上的关键一环，做好基层班组安全管理工作，提升班组长管理效能，把管人与管事辩证有机地结合起来便显得尤为重要。

1.班组长的职责

道路决定命运，特色基于国情。党的二十大报告提出，中国式现代化，是中国共产党领导的社会主义现代化，既有各国现代化的共同特征，更有基于自己国情的中国特色。现阶段的民航基层班组长既不能以“拿来主义”照搬西方现代管理学范式，又不能闭门造车、故步自封。

以笔者所在的空管行业为例，当前民航业快速发展，工作职能已从单纯的调配航班衍生出流量管理、空域规划、通航管理、军民航协作等方面，人员数量不断增加，扇区不断细分，工作规范不断完善，从强调“单兵作战”能力向突出“多兵种协同作战”能力转变。笔者所在班组共有组员11人，常设7个席位，班组长事必躬亲参与每一次工作不切合实际。因此，明确班组长核心职责有助于提升其管理效能。

带班组。班组长的第一职责或者最重要的职责是带班组。当任何一个任务交给整个班组的时候，他第一个反应不能再是“这事我会，这事我懂，这事我能干”，而应是“这个事在班组里面应该交给谁才能够完成”。那个时候，他的思路或认知才能真正变成一个管理者的认知。

派任务。上级来确定“做什么”和“为什么要做”，而班组长负责确定“怎么做”“谁去做”“在哪儿做”“什么时候做完”和“做到什么程度”。所以，对一名班组长而言，最糟糕的情况是只做传声筒、二传手。班组长是一个承上启下的角色，不但要对上级负责，还要对组员负责，要思考任务怎么去分配、如何去管。

定方向。定方向就是要知道要做什么、不做什么。一个班组如果要有凝聚力、战斗力，必须是一个团队，而不仅是一个团体。班组必须朝一个方向使劲儿，必须精诚合作，才能收到“一加一大于二”的效果。

2.班组长的工作如何开展

所有的管理工作简单来说都可以分为四类：第一是计划，第二是执行，第三是检查，第四是纠正。在每一个步骤里面都包括两件事：一个是业务管理，另一个是人员管理。由于绝大多数班组长原来是业务骨干。所以，管业务相对比较容易的，难的是怎么管好人。

计划环节。第一个工具叫“执行力金字塔”。要首先判断出来组内每个人的执行力是属于执行力金字塔中的哪一个层级，才可以把合适的工作交给他做，才可以选取合适的方式去进行管理。第一层叫“服从”，就是听话。你让他做这个，他就做这个。第二层叫“勤奋”，就是有一点主动性，愿意干，但还是要推着他做。第三层叫“专业技能”，在这个层次的人除了会服从安排，还具备专业技能。第四层叫“主动性”，自己眼里有活。第五层叫“有创造力”，就是有能力去开发一些新的方法，尝试一些新的维度，更好地解决问题。第六层叫“热情”，就是不让干他都收不住手。因为他感觉这个事特别有意思，想把它干好，而且有创造力，有主动性。

执行力位于金字塔顶部3层的组员可以授权，因为他们有主动性和创造力，执行力位于金字塔底部3层的组员则需要有更多具体的指导，因为他们没有特别强烈的意愿，虽然有技能也不知道做到什么程度是可以的。

执行环节。执行环节就要使用“能力意愿矩阵”和“管理方式矩阵”。矩阵把一个组员从能力和意愿的维度分成了四种类型。然后，对每一件事、每一个人的管理，又从详细指导程度和人文关怀程度这一个管事和管人的维度分成了四个象限。它们一一对应，于是得出结论：对于那种又没有意愿又没有能力的，就用命令方式去进行管理；对于那种有意愿但是缺乏能力的，要给予积极的指导；对于意愿也高能力也好的，就授权让他放手去干；对于那些有能力但是没有意愿的，就要想办法鼓励，想办法去提升他的工作意愿。

一个人工作，要么是抱着一个目的，要么是需要有自主性，要么是熟练，从这三方面选择要不要干，或者由这三种组合决定。提高一个人的工作意愿，最核心的是找到他为什么来工作，他的工作偏好是什么。为了调动班组或者调动组员的积极性、工作意愿，要尽可能地找到合适的工作安排，这意味着个人的意愿、个人的志向和团队的目标能够达成一致，这才是个人和团队共同发展的前提。

检查环节。检查分为事先、事中和事后检查，其中事先的检查往往是被人所忽略的。在管理上就是：假设这事干不成，有可能是哪里出问题？换句话说，就是一个事前的反馈，叫“前馈”。那么怎样做好“前馈”呢？

第一个就是要“清楚地告知期望和交付标准”；第二就是要“询问和讨论方案”；第三个叫作“提前约定规则”，就是告诉对方“这事交给你做，我知道你能力很强，但是要得知道进度；第四个就是要“提前约定里程碑和关键节点”。这四项是一个组合拳，是提前告知期望和交付标准，而且要提前询问和讨论方案，还要提前约定规则，最后要提前确定里程碑和时间节点，这样班组长在管理时才有逻辑性和合理性。

事中就是定好了要做什么，但是在做的过程中，有可能环境发生变化，原来的方案就未必是解决问题最好的方案了。所以，在事中，要关注外部环境和内部环境。当这些环境发生变化时，要做事中的检查步骤，确定是否需要进行调整。

事后的反馈必须是基于事实的反馈的，不可以是一种猜测或者道听途说。有数据就有事实。检查步骤分别对应着事先、事中和事后三个阶段，用于把控整个事件进展的过程是不是符合预期。

纠正环节。作为班组长，第一个要纠正的不是组员的行为，而是自己的行为。有个工具叫作“四行日记”。日记写四件事情：第一个叫“陈述事实”，回顾当天发生的事，选一件最重要的，或印象最深刻的，用最简短的文字陈述事实；第二个叫“发现”，记录下自己的灵感，在事实当中偶然感悟的法则，或者普遍的原理和原则；第三个叫“教训”，就是铭记在心的警句或者关键词；最后写“宣言”，就是要做什么。

纠正组员实际上是教的过程，要遵循以下几个原则：一是让班组的目标和组员的目标尽量重叠，这符合工作意愿的提升；二是要更多地支持组员，教他而不是指责他；三是要跟组员充分地进行沟通，时刻了解组员心态变化和需求变化，才能更好地把班组目标和个人目标重叠在一起；四是要有负责任的心态，在所有已知的情况下，做出最好的决策，这种情况下才叫“责任我来负”，负的是领导责任、决策责任。（作者：黄宇锋，单位：民航湖北空管分局）（编辑：张薇，校对：张彤，审核：程凌）