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厦航抗疫达产的“道、法、术”
时间:2023-01-10| 编辑:zhangtong|【

自新冠疫情暴发以来,民航业成为受疫情冲击最大、最需要扶持的行业。面对疫情冲击,厦航人识变应变、科学决策,采取了一系列有针对性的生产自救措施,在拼搏实干中经受住了大战大考的检验。

厦航抗疫达产之“术”

前两年厦航之所以能“达产保平”,首先是管理有“术”。30多年来打下了规范—精细—人文的管理基础:厦航是民航第一家实行企业化运作的航空公司,建立了现代企业制度,科学规范管理,主动应对市场变化,这成为厦航人的自觉行动和管理优势。

(一)一个核心策略:“保现敢飞”稳收入

疫情之下,如何破局?厦航坚持实事求是,具体问题具体分析,灵活调整经营策略。厦航因时制宜调策略,坚决落实厦航党委在疫情暴发初期提出的“四保”目标(保国际航线不停、保市场机会不丢、保经营现金流不断、保员工基本工资不减),不断总结经验和方法,充分考虑生产量变化、外部政策变化等影响因素,还综合考虑了政治担当、社会责任、队伍稳定、市场机会等各项战略成本,务实地提出了疫情暴发初期的“保现敢飞”策略。厦航因此保住了不少国际航线经营权,并争取到了更多的市场机会,同时主动开辟若干新航线,“解锁”非洲和南美洲,完成了全球“插旗之旅”。厦航因势利导调策略,随着时间的推移,疫情反复不断,厦航适时提出了“临变可飞”策略,既保证安全运行、队伍稳定,在保持一定业务量的同时保证员工收入,又抢抓稍纵即逝的市场机会,还为常旅客便捷出行提供了更好的保障,在疫情重创之下为当地经济尽快复苏作出了积极贡献。厦航因情施策调策略,同一时期针对不同机型采取不同策略,比如针对运力紧张的宽体机采取“高效精飞”策略,而针对窄体机仍采取“临变可飞”或“保变多飞”策略,确保灵活切换。

两年来,厦航飞机平均日利用率高于行业水平0.5个小时。这就是厦航活化活用的经营管理学、活学活用的政治经济学,是危中寻机的创新实践,是以人为本的具体体现。

(二)一套管理体系:“双轮驱动”降成本

厦航始终强调,练好内功、构建低成本优势是抵御各种风险挑战的必由之路,由此建立了“双轮驱动”的成本管理体系与运行机制,以“大项成本靠机制、小项成本靠文化”管控成本,明确了厦航成本管理的方向和思路。疫情暴发后,收入端遭遇重创,从外部找钱很困难,因此必须眼睛向内,从成本端再发狠力挤出最后一滴水。

快速行动降成本。2020年2月7日,厦航出台了20项紧缩开支举措,随后进一步深入推进“47+X”任务。自疫情暴发以来,厦航每年滚动发布增产保盈、提增效益等新工作方案,新方案在原有“47+X”的基础上延续,并优化部分措施,层层递进,久久为功。闭环管理降成本。工作方案制订后,厦航在推进落实、监督检查上也下足了功夫,为每项任务编制了“案头书”,各单位对自己的“案头书”负责,方便公司各级领导及时了解项目进度,并成立了联合督办组推进任务落地。精准激励降成本。厦航长期通过投入产出考核、效益贡献奖等机制,灵活精准激励各单位降本增效,增强其自主管理意识,还在《厦门航空报》开设了增收节支专栏,定期编制简报,发布微信推文,邀请各单位在公司效益提升会上作专题经验分享,在日常管控中营造相互促进、共同提升的降本增效文化氛围。

“双轮驱动”之下,各单位主动作为,深入挖掘节支空间,实现了全员联动降成本。人力资源部牵头优化业务模式,广泛征集各单位及员工项目建议共计294条,首批发布了预制菜、库房无人化、贵宾休息室市场化等29个公司级项目,系统性、结构性地降低用工成本;可持续发展办牵头开展节能减排工作,发布了135项绿色任务,在油价暴涨的背景下带来巨大的节油效益;飞机维修工程部通过做精做细内部管理,从预防性维修、优化送修方案、消耗品管控、工具设备替代、航材替代件开发、形成自身培训检测能力等方面全面压降小时维修成本;后勤保障部节约物资配备,数字委延长信息设备报废年限,培训部优化培训住宿安排……各单位严格执行日常预算,努力压降差旅费、业务经费、宣传广告费等日常开支。降本增效随处可见、数不胜数,打出了“组合拳”。在疫情冲击下,厦航上下对降本增效达成共识,采取了有效行动,取得了显著成效。两年来,在生产恢复高于行业平均水平的情况下,厦航成本费用降幅超过行业5个百分点。

(三)一项战略举措:“优化结构”促发展

早在2019年初,厦航就提出了“调结构、促转型”,强调以“质的提升”代替“量的增长”,强化供给侧结构性调整,在顶层设计方面关注战略与资源匹配、资源协同、业务模式转型以及新技术应用。

因为及时调整了机队结构和航线网络结构,主动放缓运力增速,暂时不再引进宽体机,引导国际运力适度回撤,厦航宽体机“有而不多”,疫情防控期间的国际航线收入与宽体机队成本收支匹配;因为及时调整了资源结构,推动飞行实力养成计划与机队规划相匹配,在一定程度上减少了疫情下的人员冗余;因为及时调整了资产结构,梳理股权、基建等投资管理办法,明确“投资三问”等稳健投资原则,遏制住债务杠杆放大和购买航油期货的冲动,避免疫情下可能雪上加霜的叠加风险。

稳住基本盘后,厦航又借势借力,深入推进“调结构、促转型”,进一步增强应对复杂局面的能力。调整资产结构,基建投资从“需求导向”向“效益导向”转变,资产配置从“自持自建”向“整合共享”转变,严控增量、盘活存量、处置余量,提高投资效益;调整人力结构,围绕“深化干部管理、加强员工激励、提升组织效能”三项改革,出台19项举措,分步骤推进;调整资源结构,如期实现整体一次性转场北京大兴机场,设立北方总部,整合京津冀保障资源,实现两地三方跨区域统筹管理;获得三方股东40亿元资本金支持,实现了厦航历史上最大规模股东增资,提升了抗风险能力。

在全力抗疫达产的同时,厦航仍积极思考,在研究编制“十四五”规划过程中提出了乌卡时代的战略思考与管理应对思路,思考如何在下一个五年规划期夯实“两高两低”竞争优势,针对本次疫情暴露出来的问题补短板、堵漏洞、强弱项,增强降本增效的原动力,激活应对风险的免疫力。

上述“三个一”只是厦航系统推进稳收入、降成本、促发展的一个缩影。面对疫情,厦航临危不乱、危中寻机,快速反应、因时施策,对外抢抓机遇、对内深挖潜力,既是原有管理沉淀基础上的创新灵活应用,更是站在更大价值层面上平衡长期与短期、整体与局部、静态与动态等关系之后作出的综合决策,从而打出“组合拳”,展现了乌卡时代灵活应对的经营之“术”。

厦航抗疫达产之“法”

“术”是实战中因时、因地、因势的管理创新实践,需要背后的“法”,即思维方式的支撑。2016年,“四维时空”系统思维应运而生。它虽然起源于财务管理创新,但早已跳出财务管理范畴,在抗疫达产过程中得到了全方位运用。

(一)高度方面:领导有力,锚定目标

面对疫情冲击,厦航党委始终不放弃持续盈利目标,把“达产保平”上升到政治高度,吹响战疫集结号,号召全体员工不放弃、不懈怠、不等不靠,全力减亏自救。这个重大决定在关键时刻凝聚了人心、鼓舞了士气,让每个人、每个行动和决策都有了目标和方向。厦航人很快拧成一根绳,全力投入工作,不放弃任何一个机会,不放弃一分钱的效益。

(二)广度方面:协同作战,提振士气

自疫情发生以来,各单位都跳出自己的条条框框,拓展业务半径,充分利用闲置产能、渠道优势、品牌影响、服务产品、技术能力等去找市场、增收入,就算赚不了太多钱,也要让大家士气不减有事干。就这样,各单位如火如荼地开展“花式创收”。例如,配餐部除外配餐食创收外,还开发了付费选餐、空厨商城、烘焙食研室等创新产品;培训部开展了航空科普营活动;健康管理部推出“三伏贴”项目;后勤保障部积极盘活闲置房产,对外出售或出租;数字委向市场推广成熟系统,提供系统研发、日常运维、数据库管理等服务……公司给予创新孵化基金支持,各单位积极开拓市场,创收项目“多点开花”,既减轻了资金压力,又锻炼了员工队伍、鼓舞了团队士气,还拓展了市场空间、推动了品牌延伸。

(三)深度方面:找出根源,精准施策

面对新形势、新情况、新问题,厦航不是盲目跟风,而是由表及里洞察本质、有的放矢触达人心。例如,精准细分旅客群体,提供有情感、有温度的营销服务,首家推出“白鹭驰援卡”和“白鹭尊医卡”,既体现了国企担当,又吸引了潜在旅客。市场上“随心飞”“快乐飞”等营销产品层出不穷,短期“吸金”效应明显。但厦航冷静分析利弊,差异化推出“全学飞”“全福飞”等产品,整合旅客出行全链条相关航旅特色增值服务26项,结合客户类别及各地市场需求,推出精准组合溢价服务产品,构建差异化竞争优势。

(四)时间方面:敏捷预判,抢占先机

走一步、看两步、思三步,制订预案,思考应对方法。如按月、按周甚至按天滚动测算全年利润,以此对照目标找差距、想办法、寻突破,分门别类梳理近百项影响效益的增收节支举措,按“马上做、酌情做、最后做”排序推进。想得快更要干得快,不纠结细节,在风险可控的情况下,想到了方案就去做,在快速迭代中改进完善。比如疫情发生后,抢先与供应商协商临时延长付款周期,还向厂家申请退回部分预付款救急。疫情全球暴发后,其余公司再申请就变得非常困难了。

厦航抗疫达产之“道”

抗疫达产的“术”与“法”是有形的,是看得见、摸得着、说得出的,其背后却是无形的“道”——厦航牢固树立和践行“党的事业、国家形象、民族自尊、家庭幸福、个人成长”的企业宗旨。

(一)举国同心的家国情怀

厦航始终以党的建设为引领,坚决响应国家号召。疫情暴发初期,厦航坚持“外航不飞厦航飞”,顶着每班亏损上百万元的压力,确保各国和地区主要城市不断航,成为中外人员和物资往来的主力军。厦航始终坚持以人为本,将人民和员工的生命安全放在首位。筑牢“外防输入”防线,首创“4+3+2”疫情防控体系,应对国际政策、文化、舆论和法律冲突等压力,创造了多项“行业第一”:率先在境外测量旅客体温、指定境外核酸检测机构、实行核酸和血清抗体“双检测”、管控高风险国家旅客、实行行前闭环管理、预警检测机构准确率、缩短检测时间等措施,得到了外交部、驻外使领馆的肯定和推广,因此厦航的国际航班熔断率大幅低于行业平均水平。

(二)冲锋在前的国企担当

厦航以高度的责任心和使命感自觉扛起国企担当,积极承担各地防疫人员、物资运送任务,在武汉、上海等疫情防控中累计运送近万名医护人员、上万吨医疗物资,为抗击疫情开辟了宝贵的空中生命线。厦航积极响应“尊医重卫”号召,推出“白鹭尊医卡”“白鹭驰援卡”。厦航积极响应复工复产号召,执飞复工复产、复课复学专包机航班共计200架次。2020年9月,厦航党委被党中央、国务院、中央军委授予“全国抗击新冠肺炎疫情先进集体”和“全国先进基层党组织”两项集体荣誉。

(三)敢拼会赢的企业精神

厦航从一家初始投资2000万元、租赁2架飞机的小航企,成长为机队规模超过200架的大型航企,且持续保持良好经营业绩,历经无数坎坷曲折。在这个过程中,厦航人形成了特别能吃苦、特别能战斗、特别能攻坚的特质,印证了那首脍炙人口的闽南语歌曲《爱拼才会赢》。厦航境外派驻人员顶着巨大风险和多重压力,坚守在异国他乡的工作岗位上,奋战在防疫防控各条战线上,完成入境旅客测温工作,把抗疫防线延伸到了境外航点的登机口。

(四)爱企如家的团队文化

厦航持续落实“六稳六保”,弘扬“发展依靠员工,发展为了员工”的“家文化”,最大限度创造条件关爱员工,在航班运行低谷时主动调低航线可飞收入,增加空勤人员飞行小时,保障按飞行小时计算收入的空勤人员待遇不至于大幅降低。厦航还专门出台了技能熟练性巩固训练和增配第二副驾驶政策,既能提升技术,又能增加收入,有效保持了队伍稳定,实现了员工个体信念与公司整体目标的高度统一。厦航人的幸福感还源于公司有目标、有方向、有朝气,员工看到企业发展蒸蒸日上,感觉有奔头、有发展前景,愿意与企业一同成长、一同奋斗,公司好自己才会更好。

厦航抗疫达产之“势”

疫情之下,厦航之所以能够一枝独秀,体现了厦航人实践形成的管理办法即“术”、积淀形成的思维模式即“法”,也体现了厦航长期沉淀的人文力量和使命在肩的政治担当即“道”,还体现了厦航把握经营大势、运筹帷幄、泅渡危机的能力。

厚积而薄发,乘势而有为。正是对时与势的精准预判和对底层规律的深刻洞察,也是基于长期思考与管理实践沉淀的厚积薄发,并充分整合内外部资源,从内而外凝聚起应对变局、开拓新局、服务大局的乘风破浪之“势”,为抗疫达产提供重要的方法论与内在逻辑。这种蓄势谋势、锐意进取、攻坚克难、永不放弃的强大生命力,在疫情危机来临时成为厦航穿越低谷的信念与力量所在。

顺着厦航抗疫达产的“道、法、术”,拉长时间轴,更加深刻地体会到,正是厦航人顺应大势、把握规律,自我激励、自我革新,才实现了一次次发展突围。正是得益于厦航长期管理积淀的深厚内功,以及对外部的敏锐感知和对大势规律的提前预判,才会有未雨绸缪的“调结构、促转型”;才会提前培育“慢变量”,做好跨周期的冗余调整,存好“过冬的粮”;才会有疫情下应运而生的“保现敢飞”“临变可飞”的管理之术,增强在湍流中站稳的能力。(作者黄火灶、钟幼英、王彦尹、徐灰拉;单位:厦门航空)