新冠肺炎疫情发生两年多来，不仅对航空公司经营管理造成了很大影响，也影响到了每一位员工。在公司经营层面上，航班量、现金流减少，但防疫、空勤人员训练等费用增加。由于航班量减少，人员技术生疏、飞机停场时间较长等会带来安全风险隐患，公司面临亏损，员工绩效大幅度降低，也对员工正常生活构成了很大挑战。此次疫情从暴发到基本得到控制，我们看到了体制的力量，看到了文化的力量，看到了党员的力量，虽然付出是巨大的，但整个抗疫的过程也是检验的过程、团结的过程、改革的过程，更是促进全面发展的过程。整个抗疫的过程从管理学角度来看，有很多值得企业反思和借鉴的地方；从公司全员抗疫和广告推送、包机定制的效果来看，也有许多方面值得总结。疫情下各航空公司之所以难，不仅有市场的原因，还有部分来自疫情管控中的各位“婆婆”的原因。市场原因属于疫情造成的“天灾”，然而经营过程中各地防疫部门的政策“层层加码”和“一刀切”造成的不必要损失就不得不说是“人祸”了。例如，民航局虽然对疫情防控指南有不同版本的更新，但由于各航企受各机场疫情防控联合指挥部指挥，机场不顾航空公司的现象层出不穷，甚至对一些非中高风险地区的航班要求提级防控，航班落地后，旅客正常放行，机组却要集中隔离。执飞国际航班的机组全程无接触，落地解除防护后却与旅客同酒店隔离。因为不敢担责而“层层加码”“一刀切”成为制约航空公司运营管理的重要因素。
华为创始人任正非曾经说过，“让听得见炮火的人呼唤炮火”。这是早些年任正非发现旧的管理体制中易发生决策“延迟”和“失真”的改革口号。现实中的国企普遍存在决策速度和灵活度低于民企的问题，如航空售票的定价机制，民企的效率远高于国企。虽然客观地讲，国企有政策性限制，但更多的还是层级管理体制的问题。不仅是效率，在销售、安全、运行等很多方面也有此类问题。例如，对于“某些涉及部门或者个人利益”的信息，员工发现并通过自愿报告系统上报后，层层处理并经部门之间“勾兑”，很多时候便不了了之。“家丑不可外扬”和惧怕不良信息影响到自己的想法，为公司安全埋下了隐患。“公司不是自家的”是普通员工乃至很多管理者的普遍想法。一线的呼声在一定时间内得不到决策支持，不仅影响公司的发展，而且严重消弱员工的主人翁意识，久而久之就会形成无人主动担责的“文化”。虽说在“不忘初心、牢记使命”主题教育活动中各层级领导干部加大了到基层调研的力度，但是敢于揭自己伤疤的仍是少数。不少事情还是要等“病发”后才能被看到，或者当已经出现结果时才能得到重视和处理。中医讲良医治未病，但现实中在没有症状之前又有几个治未病的良医能被尊重并委以重任？
以上管理问题实际上是众所周知的，但在没有大的安全事件发生之前，很少有人主动从根源上作出改革。居安思危、未雨绸缪常说但未必常用，现实多数情况都是在“打补丁”。通过此次疫情，笔者建议从管理的角度进行如下改革。
第一，建立防疫与经营相结合的沟通机制，破除“层层加码”和“一刀切”，呼吁政府统一疫情防控政策，赋予企业应有的生产经营权利。建议民航局与各地防疫指挥部门进行对接，统一提出疫情防控的具体要求，在疫情防控总要求之下建立协商机制，避免“一人独大”。在民航局牵头下成立由各驻场航企参加的疫情防控审计委员会，防止无端加码和出台不合理制度。对于各地防疫政策制度的制定，必须经过各驻场航企的调研和确认后统一发布。
第二，航空公司应建立“短平”的应急反应机制和信息沟通渠道。倾听一线声音，让政策围着市场转，围着经营转。
第三，建立预防性管理考核机制，不仅奖励那些成功“救治病人的医生”，更要重奖那些“治未病”的敢管、会管的人。只有真正关心公司发展的员工才会打有价值的“小报告”，而“小报告”往往更能反映实际。公司应该给予批评建议者相应奖励。
第四，该放权的放权，重新评估“责权利”是否对等，将权力下放给了解情况的一线指挥员，提高公司运转效率，跟上市场和生产实际变化。
第五，继续加强建设切实可行的一线员工易懂的企业文化，让文化真正发挥制度法规之外的作用。建立以员工为中心的企业发展体制，充分调动员工的主观能动性，让员工为公司发展而努力工作。我们经常讲严管厚爱，在实际工作中只有深藏厚爱于其中的严管，才可能被员工接受，这两点是关联在一起的。与我们教育孩子一样，有爱的严管才能被接受。
节流不如开源，全员行动让航空公司迸发无限生机和巨大潜能。例如，东航现有10万多名干部员工，如果每名员工都能将公司的发展与自身的资源结合起来，那将是非常大的力量。当然，这不是一句口号，它的落地需要在很多程序上细化。
第一，充分利用员工个人自媒体力量，将公司在安全、服务、销售等方面的政策做成简洁明了并可以迅速转发的图文，重点突出各航企的“不一样”。例如，央企的优势，以人民为中心、不计成本的安全优势，大量数据证明的较高正常率的优势，科学正规的训练机制所决定的非常出色的安全管控体制和队伍的优势等。
第二，充分发挥每名员工“朋友圈”的资源优势，推动全员销售。将原本的销售费用当作积分或者通过其他形式补贴给员工，调动员工主动销售的积极性。公司应该建立员工代购机票的特殊通道，建立易操作的平台，并且开发员工代购的客户服务支持程序便于员工操作。将销售知识普及给每名员工，呼吁员工利用个人资源开发团体、常旅客及第三方客户，销售部门应视情况制订切实可行的奖励计划。
第三，建立新的销售和服务模式，加强公司常态化建设推进工作。随着社会的发展，时间和效率越来越成为人们考虑的重要因素。社会分工的复杂性带来快节奏生活，使得个人不断追求简单化、可靠化的工作生活模式，以提高整体效率。在未来的市场上，中高端旅客更倾向于“一电出行”，只需要一个电话或者留言，服务方就能根据需求制订所有出行服务计划，极大地节约了时间成本。建议公司在大力发展电商的同时，加大与网约车、酒店、旅游等平台的合作力度，并搭建易操作的平台。
第四，尝试开展政府、企业等大客户的差旅外包承接业务。根据政府、企业客户的不同要求定制专属差旅平台，一是符合客户的财务报销标准，二是帮助客户减少差旅工作费用并降低人员成本。对于签订航企差旅协议的客户，给予一定积分或者升舱及其他优惠。差旅平台可以帮助客户规避一定的财务风险，可以利用航企广泛的资源满足客户的差旅需求，帮助客户简化差旅结束后的报销程序。差旅平台可以依托客户委现有的特殊服务平台，并充分利用东航和高铁、网约车及酒店的合作协议。差旅平台不仅可以增加非航现金流的收入，还将进一步提高旅客与公司的“锁定度”，用拓展的服务保证客户稳定。差旅平台客户一是依靠宣传和销售部门的开发，二是可以动员全公司员工挖掘自身资源。
第一，国际航线受疫情影响，在较长时间内萎缩。虽然航线完全停止的可能性不大，但是，“外防输入”的要求对航企是一个严峻的考验。建议公司和防疫专家及外事部门协同，以最快速度获取到既能防止疫情输入，又能保证运输的“航企标准”，以最快速度打出中国航企的“安全牌”，从而赢得有限的国际市场。
第二，国际市场的萎缩可能带来的是疫情过去后国内旅游市场迅速复苏和增长。市场部门应该抓住各地政府急需加速经济增长的契机，提前布局，加大国内市场预开发力度，加强与各地政府的协商，以争取更多的航线补贴和更多时刻资源。
第三，关注全球经济及政治变化，及时调整投资计划。如果疫情继续外扩，可能带来的是全球经济衰退。未来一段时间医疗和资源外溢将大幅度增加，在开动中国制造的机器满足国内防疫需求的前提下，肯定会提供对外支援，加之人员流动受限，可能带来国际货运市场需求增加的机会。建议公司货运部门提前谋划，预判市场规模，做好航线、飞机、人员等规划安排。(作者：朱强 单位：东航西北分公司)