民航局公布的最新统计数据显示，今年第一季度，南航航班正常率达到84.84%，同比提升2.04%。

得益于大运行建设持续深入推进，去年以来，南航航班正常率始终保持行业领先，而这一成绩的取得又是对大运行建设提升效率和质量的最佳印证。

大运行建设是进入新时代南航启动的一项重点改革，力度之大、影响之广，在南航历史上并不多见。南航集团党组书记、董事长王昌顺认为：“进入新时代，适应新形势、新任务、新要求，解决影响南航发展的瓶颈制约问题，推进大运行建设，这是我们贯彻落实党的十九大精神的一个重大举措，也是深化企业改革，建立现代企业制度的一个重大举措，对推动高质量发展，加快建设世界一流航空运输企业具有十分重要的意义。这项工作不仅仅是运行领域的局部调整，而且是管控模式优化的再继续、再深入、再出发。”

对于航空公司建设大运行的必要性和重要性，王昌顺有着清晰而明确的认识：“党的十九大作出新时代建设社会主义现代化强国的战略安排，明确要求建设交通强国，培育具有全球竞争力的世界一流企业。在交通强国和民航强国建设中走在前列，这是新时代赋予南航的历史使命和政治责任。南航要在竞争中把握先机、占据主动，必须进行自我变革。运行的效率是航空公司最重要的效率之一，运行的质量是航空公司最重要的质量之一，运行效率和质量提升带来的效益，成本最低、效果最好。我们必须加快建设一个达到国际先进、行业领先水平的运行体系，做到比竞争对手成本更低、效率更高、速度更快、质量更好，才能为建设世界一流航空运输企业创造有利条件。”

王昌顺介绍，南航推进大运行建设的总体目标是构建“集中管控、高效决策、沟通顺畅、系统联动”的大运行体系，形成“总部管总，分子公司、区域营销中心、营业部和办事处主战，矩阵单位主建”的管控格局。统一管控核心资源，提高资源配置效率，实现战略协同、市场协同，把大机队、多基地的规模优势和网络优势有效发挥出来。

自去年5月启动以来，南航集团党组吹响高质量发展的冲锋号，紧锣密鼓、步稳蹄疾地推进大运行建设：聚焦加强安全管理，强调“三个不变”，即现有的飞机部署不变、安全责任不变、干部管理权限不变，着力加强安全管理力量；组建飞行总队、新运行指挥中心，扎实推进“总部管总”能力建设；加快推进集中运行管控，进一步完善三级运行决策体系，加强AOC（运行控制中心）建设，加大4小时以上不正常航班整治力度；持续推进营销领域改革，成立华北、华东营销中心，推进实施项目经理制、客户经理制；强化机务维修资源保障，减少跟机放行，推进“边推出边启动”项目；加大信息化建设力度，推进大数据整合，建立财务核算和考核方面的配套措施。

作为一项复杂的系统工程，大运行覆盖面广，涉及南航70%以上的单位和人员；影响程度深，需要进行机构调整、职能转化、人员划转；敏感程度高，需要对总部、矩阵单位、分子公司、营业部、办事处的资源进行优化配置，触动现有的利益格局。

尽管大运行建设面临诸多困难和挑战，但南航广大干部员工的共识是：大运行建设，势在必行。

近一年来，12万南航人全身心投入到大运行建设的火热实践当中，履职尽责，扎实推进大运行各项工作。

南航飞行总队提出“不允许因总队原因取消一个航班，不允许机组随意多加油导致航班减载，不允许当天值班领导拒绝临时调配飞行任务”三个承诺，争当表率；新运行指挥中心强化集中管控能力，统一运行管理核心职能，稳步提升运行效率；营销委坚持“价值创造”导向，扎实推进营销大区制改革；大运行挂职干部发挥“黏合剂”作用，促进上情下达、政令通畅……

大运行建设改变的不只是体制机制，更是思想。

去年9月21日，南航新疆分公司执管的波音787飞机在北京准备执行CZ6904航班时，因飞机故障无法放行。在AOC的协调下，新疆分公司和北京分公司制订运力、机组调整方案，将CZ6904航班调换为由北京分公司执管的空客A330飞机执行。

今年2月，正值春运，受冷空气和较强偏南暖湿气流共同影响，我国北方地区普降大雪，郑州、洛阳等地积雪严重，导致机场和跑道关闭，百余航班受影响。机场开放后，AOC决策全公司支援郑州运行。各分子公司纷纷响应，为郑州代飞帮飞数十班。

大运行建设启动后，运力决策不再局限于“一亩三分地”。这样的运力调整、机组代飞在各个分子公司渐成常态，蔚然成风——大南航一盘棋的决策思路和理念正根植于每一个南航人的心中。

经过近一年的努力，南航扎实推进大运行各项工作，改革了体制机制，破解了发展障碍，激发了广大干部员工的积极性、主动性、创造性，安全、营销、运行、服务等各项工作呈现新气象。

在大运行推进过程中，南航也尝到了甜头：效率、效益、质量在提升。近一年来，南航的航班正常率提高了5个百分点，机组过夜每天减少30%，机务跟机人员数量减少50%，因市场收益发起的航班调整量增长10倍。

实践再次证明：只有改革创新才能破解发展难题。大运行建设的巨大潜能，也让南航的未来有了更多可能。

回顾过去，南航的组织架构、管控模式、体制机制经历了多次变革。

1992年，南航与原民航广州管理局正式分立，成为独立的经济实体。

1998年~2001年，南航成立了多个分子公司、营业部、办事处，发展空间得到拓展。

自2002年开始，南航进入了联合重组阶段。南航、北方航和新疆航组建了南航集团，随后北方航和新疆航从集团转入股份，实施主业全面整合。这一时期，南航的管控模式比较松散，核心资源还没有实现统一调配。

自2005年开始，南航进入了系统管理阶段。成立营销委，负责全南航运力网络规划、市场营销管理、客户关系维护、收入结算等业务；各分子公司机组人员逐步纳入运行指挥中心统一排班；机务维修也开展了垂直管理的探索。这一时期，南航的管控模式由“条块结合、以块为主”向“条块结合、系统管理”转变。

自2010年开始，南航进入了矩阵管理阶段。建立了飞行、营销、机务、运控、客舱、保卫和地服七个矩阵系统，加强总部集中管控，调动两个积极性。这一时期，南航在核心资源统一调配、服务标准统一规范上取得了明显进展，规模优势不断显现。

2016年以来，南航进入了一体化发展阶段。把一体化上升为公司战略，组织开展对标厦航学习交流，推进飞行等核心资源集中统一管控，完成集团、股份两级整合，整合航食资源成立新南联，建设集中采购平台。这一时期，南航的一体化进程逐步加快，管理效率、资源配置效率不断提高。

回顾这个历史脉络可以看到，南航的管控模式不断调整变化，总体呈现出三个特点：一是历次改革都顺应了当时的形势，把握了正确的发展方向；二是历次改革都抓住了重点领域，解决了当时最突出的问题，取得了良好的成效；三是管控模式的演进是一个不断发展的过程，不会一蹴而就，也不可能一劳永逸。

大运行体系建设在航空公司居于中枢位置，涉及航空运输全领域和各环节，需要协调方方面面的关系，是安全、经营、服务的重要支撑和保障。王昌顺表示：“我们推进大运行建设，就是要用可靠的运行管控保障航空安全，用高效的运行提高经营效益，用更高的航班正常性提升品牌形象，让旅客有更多的获得感、幸福感、安全感，全面提升效率、提升质量、提升效益，作为南航高质量发展的重要引擎，提供强大的动力。”（《中国民航报》、中国民航网 记者郭瑛）