西部机场集团信息管理部总经理 王奇煜（张哈斯巴根/摄）

各位朋友下午好！很高兴今天有这样一个机会来跟大家做一些交流跟分享。 

西部机场集团目前管理着陕西、宁夏、青海3个省区、15个民用机场和3个通用机场。我们机场类型比较丰富，大中小型机场都有，干线比较发达，支线又相对众多，在运行的过程中涉及干支协同、运通互补，还有大量跨省的作业。我们集团可以说是在国内的机场行业还是具有一定代表性的。 

此外随着集团成员企业类型的不断丰富，产业链条的不断延伸，规模的不断壮大，以及我们作为国有企业也面临着国有企业改革的不断深入，集团现有的组织结构、运行模式方方面面都面临着更高的挑战。我们首先是选择从智慧化、信息化的角度做一些改进。 

从我们集团来讲，目前信息化、数字化的工作也面临一些具体的挑战，首先就是如何要实现好业务、系统和数据的高度融合，在系统建设中做到不漏、不重、不偏。西安机场跟西宁机场都面临着改扩建工程，如何在改扩建工程中真正把民航要求落实落地，是我们面临的第二项挑战。第三个是如何快速提升集团整体信息化的水平，来弥补各成员机场之间信息化水平的差异。面对这些挑战，我们选择的主要路径就是数字化和智能化，以实现集团发展从量变到质变的跨越。 

在整个数字化、信息化转型的过程中，我们主要把握了三个关键点： 

1、战略驱动是根本。我们围绕企业的战略愿景和业务目标开展信息化工作，不是为了信息化而信息化。 

2、顶层规划是关键。要构建一个好的IT架构和IT体系尤为重要。 

3、数据治理是基础。治理好数据才能真正发挥作用，支撑我们的信息化跟数字化转型。 

在具体的方法步骤上，我们按照愿景牵引、场景切入、目标导向、组织适配、技术内化、应用外挂的六步法来具体推进我们的工作。首先是在规划层面，集团编制了《十四五信息化规划》，聚焦管理数字化、机场智能化、产业协同化和资源节约化四大发展目标，构建了智能化发展的路线，同时还提出了一云两平台的治理体系。 

随机开展了4A架构的梳理，我们按照业务、数据、应用和技术充分衔接的思路，分别在集团总部和西安机场三期改扩建工程项目中完成了管理领域和机场生产领域的4A架构的梳理和优化。坦白地讲，4A架构梳理的工作并不轻松，但是我们觉得还是非常有意义的。在这个过程中帮我们理清了业务流程，让我们从业务能力和价值流的角度重新审视我们的业务，为下一步无论是单一的系统建设还是按照中台理念来整体架构信息化的图景都是非常有意义的。在这项工作中我们全面清理了数字资产，为价值发挥奠定了一个比较好的基础。在更为具体的层面，通过4A架构，我们为下一步梳理出了需求，为下一步的建设梳理出了诉求和建议。此外架构梳理完了，目前我们也正在探索更加符合企业实际的架构落地和看护的方法和模式。 

机场智慧化对于技术底座的可靠性、安全性、敏捷性等方面都有了更高的要求。我们基于华为全栈的云平台搭建了数智底座，实现了核心系统全面上云和深度用云。在我们的规划中，西部机场云的总体架构是1+3+N，全集团采用统一的技术架构，西安、银川、西宁形成三个区域中心，多个支线机场纳管到区域中心，形成数字技术底座。 

同时我们也按照能上尽上的原则来推动上云用云的工作，2022年集团的管理类信息系统全部实现上云，后续我们将随着西安机场三期工程的推进，推进生产系统的陆续上云。 

在具体的技术上，我们应用了云原生的容灾技术，行业上首次采用了云服务的双活架构，在西安、银川、西宁三个区域中心，云资源池实现同城双活，保障机场IT设施和系统高可靠、靠可用，满足7×24小时不间断的需求。 

在用云的深度上，西安机场的三期工程也是下了功夫，采用大量云原生组件，目前信息系统容器化部署占比67%，云数据库使用占比92%，实现了深度的用云。 

除了在建设过程中之外，整个西部机场云我们用了统一的技术站和技术标准，由集团统一运营运维。在全集团组成一个运营运维团队，实现技术资源和人员能力的集约共享，提高运营运维效率，提升服务的整体水平。 

在术的方面，我们也是按照统一规划、统一建设、统一运营的思路推进集团数字化运营平台的建设，建设全集团统一的数据架构标准，同时集中开展全域数字资产的管理与运营。 

数据工作不仅考验的是技术能力，更是一项管理工作。我们探索建立一套符合集团化管理的数据管理体系，在集团成立了数据管理委员会，负责制定管理制度，成员企业来负责具体落实和持续改进数据质量。在数据的运营方面，全集团建设了运营运维的体系，初步形成了一个专业化的大数据开发运营团队，在集团内部我们可以提供自主设计、外包开发的数据敏捷服务。 

落实到具体的数据治理工作，我们并没有大面积地全面铺开，是按照以用促治的原则来逐步推进数据治理。去年重点聚焦DCI的提升和财务管理、机场运行等重点领域开展，建设了航空性收入结算系统对于机场的航班、廊桥等六类业务数据开展治理，实现了干线机场航空性收入全流程自动化线上结算。目前每月机场航空性收入结算时长从8小时缩短到了40分钟，拒付提高了70%以上。 

对于我们集团来说，也可能对于大部分机场来说，实际上应用建设也主要是通过以下三个途径： 

1、大型的改扩建工程 

2、年度日常信息化投入 

3、重点发挥了基层创新的力量 

西安机场三期工程，信息工程处设的整体概算在36.8亿，一共建设了74个信息系统，比较典型的应用包括智慧出行、航班保障的智慧运行、智慧管理等。例如我们建设了智慧跑道，通过传感器对道面坚决检测，自动生成数据，通过数据积累对安全保障和跑道养护进行量化分析，为下一步的决策和运行保障工作提供更为有力的支持。 

此外三期工程在建设过程中，在工业设计、施工及运营管理，我们全生命周期都深度应用了BIM技术，以虚拟建造服务实体工程，为工程建设提供了有力的工具，也为下一步数据资产传承应用奠定了数据基础。目前我们集团已经掌握了BIM协同平台、集成、数字孪生、全要素、可视化、引擎等要素，也获得了国家的奖励。 

在日常的项目投资过程中，近几年我们重点构建了数智地勤方案，创建了一机一组一管理的扁平化管控模式和智能化管理体系，通过对业务的理解、数据建模、大数据平台和高效的算力底座，实现对航班、旅客、资源的实时状态预测预警，对保障资源提供智能化的派工和调度。系统上线后，大幅提升了航班保障的水平，目前人机保障比提升了20%，地面保障时长缩短了17%。 

刚才我也提到了我们集团是一个集团化管理的单位，目前这套系统也已经从西安机场推广应用到了其他的成员企业。同时我们集团还践行真情服务的理念，围绕出行的主要环节，重点打造旅客服务平台和1ID单一身份识别能力，为集团服务的线上旅客发放数字身份标识，提供线上执机、航班订阅提醒、巴士订票等91项服务，还为中转旅客提供全链条的线上解决方案。平台的建设过程中，按照中台理念我们建设航班中心、旅客中心等十个能力中心，还提供了统一的航班信息、支付入口等能力，为其他能力的孵化提供了技术架构和底层的服务基础。 

这个平台我们采取的是自主架构、自主设计、人力外包的开发运维一体化的模式，来进行持续的迭代开发，截至目前平台更新了50余个版本，完成了与8家OTA平台的对接，旅客服务的数量超过了400万人次，在西安机场旅客使用这个平台超过了40%。 

最后一个建设途径就是激发基层的活力，全面推进数字化的过程中，基层单位在生产运行中独立开展微创新，搭建小应用，搭建轻量级流程的需求逐年增多。按照现有的瀑布式开发方式，标准软件开发成本比较高，周期长，专业性强，这些因素都没有办法突破。为此，我们自2021年10月起向成员开发低代码平台，人人都是开发者，应用搭建不求人的目标。 

低代码平台开发上线两年多以来，公开发了应用565个，搭建了基层数字化报表3600余张，累计数据超过了1300万余条，在钉钉的低代码全国大赛中获得了不俗的成绩。 

宁夏的中卫机场基于钉钉平台进行了电子台账的整合，搭建了鸟房平台，积累每天的数据，整合分析驱赶的成功率，将草、虫、鸟之间的数据关联分析，实现预警和分析，高危鸟种降低了43%。 

西安机场的安检护卫部也通过低代码平台搭建了一体化的综合管理平台，这个平台的功能包括线上讲评会、质量看板等13项功能模块，涵盖了现在安检站的流程表单240余项。到目前为止已经累计产生了12余项数据，在全安检2000多名员工中应用。员工交接班的效率由2个小时提升到了10-15分钟，内部流程由5天缩短到了2天，每年节约各种台账、表单打印费大约是30余万元。同时安检站持续以平台积累的数据为支撑，开展通道人员排班优化和安全质量监控等工作。