赵磊：挺感谢今天下午这个机会，跟各位领导、各位同仁分享一下南航集团在数字化转型和双中台建设的一些经验和想法。

昨天大概想了一下，我最想跟大家分享的内容是什么。我最开始是技术出身，程序员、项目经理研发做了八年。当年我做技术的时候，我认为技术是最重要的东西，第一觉得自己技术很强，第二觉得没有技术搞不定的地方，即使技术搞不定，靠钱也能买技术，我发现技术很重要，但是我发现它又不重要，因为很多时候用户根本不关心你的技术，人家关心的是能否给他用的是否舒适的产品，里面什么技术都不关心，系统产品解决方案比技术更重要。用户的感受，不管用什么的刷脸还是怎么样，不管用什么办法，搞定用户比搞定技术更重要。

后来我在南航做到研发部的副总裁，去年南航搞了信息化的改革，成立南航集团。这里面要强调一点，南航集团成立了南航集团的科技信息与流程管理，南航有史以来名字最强的一个部门，我去到那里到副总到现在一年的时间，还是有很多的心得跟大家分享一下。

我现在觉得，其实你的系统解决方案不是最重要的，最重要的是整个单位的信息化体制机制，就是用不同的技术实现同样的东西，一些瓶颈的问题根本解决不了，重复的需求、跨部门的需求、低质的需求一大堆，还有科技创新，人才培养怎么搞，今天上午局长在这边跟我们说，既懂业务又懂技术的人才是很少，怎么培养出来，所以这一套只有靠体制机制，幸好到了新的部门在这一方面有新的探索，所以跟大家分享一下。

分享两点，一个是关于数字化一个是关于中台建设。首先讲到体制机制，就是讲到南航的信息化改革，我过来之后有领导问我，你在信息部门干什么，我恨不得身上挂一个牌子，写上答案都可以，因为每个都问我这个问题，这张图我们南航有三个委员会，随着科技部成立三个委员会，每个委员会的主任都是南航的党组成员，我们总共有7位党组成员信息与管理委员会，就在科技信息与流程管理部，我们自己简称“科信部”，科技部负责投资，业务部门负责提需求。另外一个委员会，就是网络安全委员会，全部由信息中心来承担。前面讲的是整个的数字化的一个管办体系。

第二跟大家分享的是科技信息。南航集团传统上来讲，我们科技的布局还是比较全，大概分为三级，第一级包括下面有一个民航局的重点实验室，或者是研究中心这个都是局方批准，我们大概的定位是这样，科委会研究中心和重点实验室是负责重大科技项目的研究，甚至包括省部级国家级的创新研究，新的南航集团大厦有一些领导可能去过，他自己占了一层楼的一半，这里没有固定的员工，一般的情况下大概有十个左右的项目在其中孵化，最近刚刚入驻了一个项目有30名IT人员、30名业务人员，业务人员来自于南航的各个业务部门，整个明珠创新工作室首先由部门级或者一并的机构发起这个项目，项目入驻明珠创新工作室。明珠创新工作室每个项目都算创造，每个项目都有额外的年度绩效奖励，参加这个项目和原单位的年度绩效脱离的。甚至如果有一些动作的话，会有更直接的信托总额，甚至可以达到年度绩效奖励。我们不好说整个南航大厦，但至少那几栋楼，大家概念还不错，还有一个是“五小”创新。前面说了我们两个创新，“五小”创新是个人，有一些人很有想法，很聪明没有资源没有官职，他可以是有这个想法，我们集团科委会是由公司的科信部来负责，今年把这三块的智能化由科信部来承担，我们又承担信息化项目又承担流程，甚至还承担数据的职责，所以客观上避免了科技项目和信息化项目有重叠的地方，这是一个非常重要的地方，不会造成浪费的情况，也没有办法统筹。

然后讲流程，其实我们的名字本身是科技信息部，流程就是后来南航董事长亲自加上去的，大家都知道流程这个东西是作为国企最难的东西，大家也都知道有很多成熟的理论，有华为、还有民航IATA的认证，他们的流程认证是否能够照搬，坦白来说，做流程方面的改革，我有一次跟同事做介绍，很容易就是商鞅，改革成不成功就不重要，你很可能就五马分尸，你很可能看不到这一天，我们做流程就是润物细无声。我们各个流程设在业务部门，我们梳理整个流程激励体系，主要还是靠各个业务部门，如果一些跨部门具有牵头的业务部门，就由他们来梳理流程，只有这个我们认为，可能上手是最难，但是必然是最长效的机制，他不是靠几个能人去推动，它的靠一个制度一个流程一个组织去推动，是最有生命力的。

还有一个就是上午局长讲的人才培养。人才培养我们也做了有意思的事情跟大家分享一下。人才培养的话，简单地说是选人育人，我们的云T计划，初步选了60人进入云T计划，只有不到10人是IT人员，我们准备用12个月的时间，请了华为云进行一系列的培训，9个月做项目，60人分成十个小组，每个小组6个人，上完课下来每个小组至少要做价值超过500万的项目才能从云T项目毕业。针对未来，我们现在有一些想法，肯定会利用60人的力量去带动南航集团的各个业务单位，让他们把本单位的数字化气氛带动起来，甚至把数据维护的职责、信息化统筹的职责全部带动起来。其实我们现在有一个感觉，如果整个数字化就是围绕IT来做的话，这个数字化成功不了，数字化转型必然是转业务，如果在IT圈里面绕圈，是做不到转型这一步，不仅转型做不到，就是会信息割裂。坦白来说，我们自己着急，如果我们往前一步，业务就退一步，那做出来的系统给谁用？做出来的东西再好，业务部门根本不买账，你做这个系统为了什么？

所以说，人才的培养其实是未来我们带动整个集团整体数字化水平上升的一个必要环节。同时，还想分享一下，因为前面提到信息化部分，信息化部分我刚才漏讲了，科信部成立之后，就是跟整个南航的信息化松绑。

什么叫松绑，我举一个例子，我们以前都在做规划，以前我自己当技术人员，在一线的时候，特别鄙视规划，他讲的都是绝对正确的废话，一点用都没有，所以说，今年我们特别想做一个不一样的东西。从三月份开始，作为一个机关部门把这些小孩全部洒出去，去一线去业务部门调研参加他们会议，看一下业务是怎么运作，充分调研之后，大概用三个月的时间整理三年数字化规划，然后找他们的部门经理，找他们的老总，在今年的七八月份，形成了整个南航的数字化规划，这个质量比较高，分管南航的副总经理都是一遍过，看了马上就过。出规划这是第一步，为什么规划落地不了？规划没有计划绑定，2021年的报项目是顺着我们的指引来，大家可以商量。然后，后面又给了整整两个月的时间，让我们投资与下发，大概9-10月份整整两个月，让业务部门和信息部门充分地沟通，在11月份后两周下一周回去做评审项目，马上预算到位，因为整个预算已经代表科信部，我们就跟信息部门说，钱一定要搞到手，钱想花必须按照我们的规划和指引。拿到钱之后，后续就是评审项目，一旦评审之后，我们基本上马上无缝对接，这是我们做的非常重要的事情。

以前的技术员特别烦跟经管打交道，要的钱特别多，一个项目走流程要走几个月，既然现在就可以做一些不一样的东西，本来还跟大家分享一下数字化三年内容，但是由于时间确实紧，所以我这边就抛三个问题，自问自答问题，这也代表我们对数字化转型的思考。

第一，为什么要数字化转型？这是很简单的问题，其实我们当然欢迎拥抱数字化转型。你们有许多想过自己的领导是否需要数字化转型，你怎么样确保你的领导从繁忙的业务当中，抽出来精力来关注数字化转型，这其实对于每个信息人来讲都是很难遇到的槛，怎么样说服领导，或者借东风，包括昨天刚才看到“十四五”转型，其中习近平书记提出的数字转型的想法。数字化做了之后，相关的收益怎么样，运行怎么样以及服务怎么样，不管用任何办法，第一关就是要说服你的单位主要领导，让他们认识和支持数字化转型，如果没有领导支持这个事很难事。

第二，数字化转型一定是转业务不是转技术。现在我在这里讲南航集团的数字化转型，如果有一天来讲数字化转型的不是信息部门的人，而是南航集团的业务部门，不管老的业务部门，还是诞生新的业务部门，如果业务部门的人能来讲数字化转型，这个单位肯定行。这种数字化转型的最终目标，不要单纯用技术的一些东西把数字化转型撑起来，如何实现数字化转型？这个点就讲的很多，包括人员激励、人才培养、技术工具、双中台等等，包括机制体制前面讲了很多，都是机制体制范围、流程的范围等等。这些就像一个大房子的柱子一样缺一不可，如果少到一定程度，房子就塌了。数字化绝对不是引入一个技术就数字化转型，那不叫转型。

前面讲数字化花了比较多的时间，我下面讲一下自己相对比较熟悉的东西，南航的中双台建设。南航在搞双中台，我后来想一下，不能总是让合作伙伴宣传这个事情，准确来说双中台建设从今年开始，绝大部分时候在11、12月份上线，但是一小部分10月底的时候已经上线，所以前面讲和后面讲的都是南航集团做到的东西，目前没有做到的东西从来不讲。

我后面举了几个例子，也都是已经实现的东西。首先什么叫中台，说起中台很有意思，我昨天跟央企的信息化领导在聊，他们认为双中台建立是失败，我说为什么觉得失败，他说第一批搞了很多能力中心，搞了一千多个微服，平均一个微服务被调用十几次，你看数字就很明白就是失败了。为什么失败？怎么会夸张，一千多个微服务，咱们自己写个脚本打肿脸来充胖子都不会这个。首先他们自己反思，最开始做中台的时候，想的微服务，不是IT部门空想的，不是业务部门需要的，因为搞IT部门很苦，很多时候需要找到自嗨的点，他们觉得做的微服务，根本不是业务部门需要的。

其次，自己的研发部门拆台，他们研发部的项目把微服务的代码，拷贝过来不是调动中台的微服务，而是还在系统里面跑，我说怎么还有奇葩的方法，我后面聊细节，他肯定在建双中台过程中，中台部门和研发部门出现了问题。中台正好跟同行的兄弟在聊，他说中台现代化有点唱衰，其实我认为中台是一个方法论工具，看你怎么用它。

但是归根到底一点，中台建设绝对不仅仅是是一个技术问题。讲案例，讲大家比较感兴趣的案例。这是我们已经上线的八个能力中心，大家都知道航空公司就那么几项比较重要的事情，飞机、员工、旅客、航班可能还有一些其他的，所以其中一个能力中心，就是航班中心。做航班中心两个事，微服务和标准化定制中心，中台不能以运行系统使用，像货运、营销、服务等等。我们做航班中心虽然时间很短，但是把握一点，我们是航班的全生命周期，从航班的规划一直到航班的营销，大概整理出来第一批大概几十个微服务，梳理出来很多关键的数据，把这些数据全部清洗出来，这是打下非常好的基础。

我举几个例子，既然做航班中心，必然推出一个产品就是航班查询。另外一个我们做航班中心的时候，不仅是大家想到的，还有一些可能想到的保障节点，我们引入各领域的其他数据，比如说引入了航班的收益数据，这是以前在营销的东西，比如说旅客从安检口到登机口的各个数据。

再举一个微服务的例子，因为前面提到查询，查询的时候你可能做的不是业务中台而是数据中台，所以为了举例子，大家都知道航空公司航班经常调整，共同给意见，以前传统来说，打电话升级一点大家搞一个行为搞一圈，大家坐下商量，但是每一个领域所使用的前瞻系统不一样。现在我们用中台的方法把这个东西进入到中台里面，各前端系统不动它，每个人用自己喜欢的前端系统，这样的方法用户的感觉比较好，最重要的是把这个能力沉淀以后可以长期使用。

再讲一下数据中台，飞行员一体化分析。就南航集团来说，我们飞行员一直都分三块。第一块是飞行员资质，由南航集团的飞行总队来证明，然后一些资质材料。第二块是训练，模拟记忆由他们来训练。我们做的事情，把打破部门间的数据壁垒，实现飞行员一体化飞行。一共有四个应用场景，分别是飞行实力、风险雷达、电子画像、训练分析。以风险为例就是风险的预测。再举一个例子，快速响应，我们在大兴机场也有一个非常好并且刚发生的案例，9月26日评估业务中台上的评估情况，这个业务部门当时很惊讶，因为IT已经到这种程度，即一天多一点的时间就可以搞定一个东西，以前都是一周，或者一个月的时间，这是快速的响应。

最后是自助，现在的中台建设还没有完成，但是我们数据的中台大概有三千名主要的营销人员，他们每天上班都在使用数据中台的产品，虽然他们的数据经验可能不丰富，但他们的经验和技能是不断地成长。这里举了一个例子，经过培训的中台人员，一天内完成数据门户开发，解决以往要1个多月才能上线的报表需求。我始终相信，能把数据玩得转，而且产生价值的必然是在每个单位的一线业务人员。因为只有他们有这个能力能马上推出来营销的产品。

时间有限，我就分享这么多，谢谢，谢谢大家！